Отзывы о продуктах TYPICAL
Отзывы публикуются как есть — без редактуры и правок
Я, вообще‑то, CEO. Не менеджер, не копирайтер, не модератор, не продажник. У меня другие задачи
Я CEO креативного агентства Sisters. Недавно начала проходить обучение для руководителей в TYPICAL и поняла: это база, которой мне не хватало, чтобы понять свою роль СEO.
Мой бизнес существует 8 лет, но только полгода назад я осознала — я, вообще‑то, CEO. Я только мешаю всем со своим «солнышком смерти» — когда всё замыкаешь на себе и бегаешь, как чайка-менеджер, по чатам.
Я поняла, что мне нужна база по управлению, и пошла в TYPICAL. В первом модуле мы разбираемся с тем, кто такой руководитель на самом деле, и составляем свой PDP.
PDP — это индивидуальный план развития, представляющий собой таблицу, где можно обозначить свои сильные стороны и области для улучшения.
#hide-text
Подробнее о том, как составлять PDP, мы вместе с TYPICAL рассказали в канале нашего агентства Sisters.
Здесь расскажу, какие точки роста я обнаружила при помощи PDP и какие проблемы удалось решить ещё в процессе учёбы.
01 Огромные дыры в оргструктуре: непонятно, кто какую ответственность несёт на проектах, новых людей нанимаю интуитивно, всё завязано на мне. Из-за этого я постоянно всех дёргала и отвлекала от работы, чтобы узнать, кто чем занят и как у нас идут дела.
В процессе обучения я описала роли и должностные инструкции, презентовала их команде. Стало понятно, чего я жду от конкретного человека и кого мне нужно нанять. Одновременно с этим я вскрыла проблему с процессами.
02 Микроменеджмент вместо процессов. Должностные инструкции я прописала, но процессов вокруг них не было. Человек не понимал, куда ему бежать и что делать. Я сама бегала по чатам и пыталась понять, что мы сейчас делаем.
Как работаем теперь: — Я расставила «один на один» с моими топами. Это точки контроля, на которых мы обсуждаем, как мы сейчас идём к нашим целям. — Если по какой‑то задаче нет процесса, я не иду с ней в чат, я записываю её себе в бэклог. Сначала я сама пойму, что мы будем делать, потом иду к команде. — Все важные новости и задачи обсуждаю с топами на встречах один на один, а не вбрасываю в чаты постоянно что‑то новое в течение недели.
03 Позиционирование компании не выделяется на рынке. Я закопалась в микроменеджменте и не успевала заниматься главным — стратегией и миссией компании. А от этого зависит, какие цели мы будем ставить, с какими клиентами будем работать и что мы будем им предлагать.
Пока сама я налаживала оргструктуры и процессы, наш бренд-менеджер вытащила из меня наши сильные стороны и главные смыслы. В итоге мы создали яркое позиционирование, которое выделяется на рынке.
Раньше мы были креативным агентством с темой культа: «Делаем то, во что верим». Сейчас мы фокусируемся на клиенте: мы креативный soulmate-партнёр.
PDP — это потрясающий инструмент! Он помог мне понять мою роль, и теперь я использую его как трекер своего роста: периодически открываю таблицу, обновляю оценки и задачи по развитию.
Когда меня повысили до уровня руководителя группы онлайн-сервисы (это что то вроде CPO), в которую входили три команды: Зарядная инфраструктура, After Sales и Промышленные интеграции, я столкнулся с задачами, с которыми ранее у меня не было опыта, а именно: формирование группы/кластера размером около 70 человек, как внутренних, так и аутсорс. Поэтому я обратился за помощью в TYICAL.
Первоначальный план был довольно амбициозным и разрозненным — от ревизии стратегии и оргструктуры до создания профилей для найма и онбординга, оценки компетенций и планов развития менеджеров. Уже на старте Тамара помогла мне «перепаковать» все эти хотелки в чёткий, приоритетный и выполнимый план, сосредоточившись на ключевых точках, которые реально дают долгосрочный эффект.
#hide-text
В процессе работы мы:
Провели полное ревью существующих стратегий и сформировали их с нуля там, где их никогда не было.
Определили и сформулировали ясные и реалистичные цели на 2024 год.
Проанализировали и доработали оргструктуру, учитывая особенности и внутренние потребности группы «онлайн‑сервисы».
Оценили компетенции менеджеров и составили индивидуальные планы развития как для руководителя группы, так и для менеджеров трёх продуктовых команд.
Но самое ценное для меня было даже не в итоговых документах и артефактах — а в том, как мы к ним шли. Тамара буквально провела меня за руку через «слепые зоны», о которых я раньше просто не знал. Например, индивидуальные планы развития или детальный обзор оргструктуры.
Наши встречи были живыми, с конкретными шагами и понятной логикой — без воды и лишней теории. Между встречами я всегда получал чёткие инструкции, что делать дальше, и при желании мог продолжить работу самостоятельно, не теряясь в догадках.
Особенно хочу отметить умение Тамары задавать вопросы и давать обратную связь: без лишней критики, но так, чтобы ты сам видел, что и почему нужно изменить. Это профессионал, который и структурирует хаос, и вдохновит на движение вперёд.
Теперь у меня не только есть чёткая стратегия, цели и понятная структура команды, но и внутреннее чувство уверенности в том, что мы идём в правильном направлении, а также что я могу применять знания и в будущем. А это — то, ради чего стоило начинать.
Когда мы запускали стартап, нас было всего 4–5 человек. Это была команда единомышленников: почти все были кофаундерами, каждый отвечал за свою часть, и никакого формального управления особенно не требовалось. Всё работало просто и по наитию.
Но со временем мы начали расти. Появились отдельные блоки — маркетинг, продажи, поддержка, партнёрства. Команда приблизилась к двадцати человек, и стало очевидно: прежний подход больше не работает. Всё начало рассыпаться. Было непонятно, кто за что отвечает, как принимать решения, как выстраивать процессы. И главное — что делать мне самому? Где моя зона ответственности? Как на это вообще смотреть?
#hide-text
Я — бывший разработчик. В стартапе стал фаундером, но по сути продолжал действовать как специалист. Какой‑то управленческий опыт у меня был, но он нарабатывался методом тыка. И в новых условиях этого стало не хватать. Появилось ощущение полной потери контроля. Всё, что раньше казалось понятным, стало размытым. Я чувствовал, что ни на что не влияю — и это сильно демотивировало.
Постепенно пришло понимание: управлять — это отдельная профессия, не менее сложная, чем любая другая. И ей нужно учиться. В поисках структуры и смысла я попал на интенсив для руководителей TYPICAL. На тот момент у меня в голове было больше вопросов, чем ответов: что я должен делать как CEO, что — нет, кому что поручать, как всё устроить. Интенсив стал тем самым базисом, который дал внятное понимание и инструменты.
Главная мысль, которую я тогда вынес: руководитель достигает целей не своими руками, а силами команды. И это не упрощает работу — это просто делает её другой. Управление — это не «нанял крутых людей — и всё заработало». Им нужны цели, процессы, структура, фокус. Без этого даже сильные люди будут делать не то, что нужно.
По ходу обучения я начал сомневаться — точно ли это моё? Я интроверт, люблю создавать, делать руками, а тут постоянная коммуникация, найм, обратная связь. Плюс были иллюзии: «нанимай сильных — и будет легко». Но оказалось, что даже сильные сотрудники без структуры работают вхолостую.
К счастью, в TYPICAL были классные вспомогательные материалы, к которым можно было возвращаться: памятки, схемы, короткие презентации. Они помогали напоминать себе суть без пересмотра всего курса. Постепенно я стал выстраивать новую систему. Пришло ощущение, что управлять — это не страшно. Это просто навык. И он стал получаться.
Сначала я думал, что управление — не моё. Но курс помог мне примерить на себя эту роль, понять её, сделать понятной. Со временем появился внутренний баланс: я остаюсь CEO, но в нужный момент могу включиться как специалист — не потому что «сам сделаю быстрее», а потому что это осознанный выбор. При этом теперь я делаю руками только то, что действительно некому делегировать. Остальное — передаю. Я больше не хватаюсь за всё подряд, не прокрастинирую над управленческой работой, потому что понимаю её суть и ценность.
Благодаря изменениям после курса у нас:
— появилась живая стратегия, по которой мы действительно движемся (впервые!);
— изменилась оргструктура — процессы стали прозрачнее;
— я делегировал задачи, которые раньше тянул на себе, и стал фокусироваться на развитии бизнеса;
— мы внедрили PDP для руководителей и стали осознаннее развивать команду;
— и главное — мы вернулись к устойчивому росту. Благодаря движению по стратегии и правильному тестированию гипотез мы снова начали расти по выручке и даже вышли в прибыль — благодаря реорганизации команды, оргструктуре, стало меньше людей без потери эффективности, перестали нанимать ради найма, стали к этом подходить осознанно.
Теперь я понимаю, что роль руководителя — это не про «я главный», а про «я создаю систему, которая работает». И для меня курс TYPICAL стал отличной стартовой точкой: из тумана управленческой неопределённости он вывел меня к реальному пониманию, что, как и зачем нужно делать. За это я искренне благодарен.
Два слова про бэкграунд: 12 лет в корпоративной среде, в найме, в международной компании со шведскими корнями, и путь от B2B-продавца финансовых услуг до кресла в совете директоров с ответственностью за весь проектный офис и цифровые решения для внутренних и внешних клиентов группы на российском рынке.
Пришёл в TYPICAL, когда устал быть и генератором идей, и носильщиком, и «техподдержкой по жизни» — всё это в одном (моем) лице для команды. И вообще, очевидный для тех, кто этот период прошёл, и неочевидный для тех, кто только входит в турбулентность предпринимательства, инсайт: первые несколько лет после ухода из найма — самые сложные. В корпорациях у тебя есть регламенты, процессы, страховка. Как только уходишь в своё, всё превращается в игру на выживание.
Любые вопросы, ошибки, конфликты — только ты, и никто не подстрахует. Никто не знает, как лучше, если не менторишься, конечно. И вот это и есть базовая гигиена, на которую можно опереться — именно то, что делают ребята из TYPICAL.
#hide-text
Первые пару лет было ощущение, что я просто меняю одну роль на другую каждые пять минут: стратег, коммерс, продукт, менеджер, саппорт. В итоге голова всегда забита, а энергия уходит на затыкание дыр. Вроде бы не наёмник, но и не совсем директор — постоянно пытаешься держать воду в руках, чтобы не расплескать.
В TYPICAL стало видно: фаундер — это не герой-одиночка и не «старший по всему». Рост начинается, когда понимаешь, где ты визионер, а где уже пора строить систему вокруг себя. Важнейшее — научиться разделять роли: оставлять за собой стратегию, продукт и рынок, а операционку, процессы, оргструктуру и контроль передавать тем, кто делает это лучше и быстрее.
После обучения появилось ощущение структуры и опоры: не просто тащишь компанию на себе, а строишь систему, которая работает без ручного управления. И да, 100%-ное отсутствие вовлечения — миф: бизнес всё равно едет на энергии фаундеров и тех, кому «надо». А чтобы это «надо» было — нужны процессы и мотивация. Фаундеру мотивация не нужна, она либо есть, либо нет. А вот структуре и команде — нужна. И в этом часто затык.
Инсайт: нельзя всё держать в голове и пытаться «догнать» процесс, в котором уже участвует команда. Нужна система и системность, где каждый знает свою зону ответственности, а ты возвращаешь себе свободу и энергию, чтобы выйти за пределы операционного планирования, выдохнуть и подумать о том, что делать дальше. Не на горизонте недели, а хотя бы месяцев.
Теперь понимаю, что даже в небольшой компании и команде «отпустить» — это не потерять контроль, а получить ресурс для роста. Делегировать не только задачи, но и принятие решений, дать людям право на ошибку. В итоге ты становишься не просто фаундером, а лидером, который фокусируется на стратегии, масштабировании, рынке, а не на операционной рутине.
0. Вступление
1. Структура
2. Действие
3. Красота
На момент начала интенсива я был руководителем с небольшим опытом управления (около 1,5 лет), что считалось пограничным уровнем для участия. Этот факт чуть не заставил меня отказаться от прохождения текущего интенсива, чтобы набраться опыта и пойти на следующий поток. Но я все-таки решил рискнуть, и это решение изменило и меня, и мою карьеру, запустив цепь преобразований в моей компании, которая продолжается до сих пор.
#hide-text
Меня зовут Александр Маркович. На момент начала интенсива я занимал должность Head of Content, а к середине курса перешел на позицию CMO и начал с нуля строить отдел маркетинга. Это моя история о том, как ребята из TYPICAL любят свое дело и заражают любовью своих учеников.
Порядок и структура — фундамент интенсива. Вся архитектура строится на компетенциях руководителя, которые выстраиваются в логической последовательности, начиная со стратегии и заканчивая мотивацией и эффективностью. Материал сжат до ключевых моментов каждой темы, каждое слово в лекциях или оформленный раздел в Notion тщательно выверены, ничего лишнего — принцип «Less is more» во всей красе.
Проходя шаг за шагом по каждому блоку, погружаясь в каждую тему, я понимал, насколько важен порядок, потому что одно вытекает из другого, и все неумолимо связано. Такая структура помогает настроить правильную перспективу руководителя, который всегда должен видеть больше, чем его подчиненные, уметь отойти в сторону и посмотреть сверху на всю систему целиком.
Одним из soft skills, которые мы отмечали в своих личных PDP, был Problem Solving. Хотя в интенсиве нет отдельного блока, посвященного soft skills, подход TYPICAL к построению порядка научил нас выстраивать свои структуры для решения домашних заданий и бизнес-кейсов, что несомненно было лучшей practice для прокачивания Problem solving.
Идя на интенсив я сразу понимал, что основной моей задачей будет собрать стратегию для своей компании и начать ее исполнение, мое намерение состояло в том чтобы использовать все полученные знания сразу в бою и драйвить процесс преобразования у себя в компании.
Немного о контексте компании: на момент начала интенсива моя компания находилась на этапе, когда закончилась фаза «Давай-давай», и нужно было переходить к чему-то осмысленному, выбирать фокус. Мы занимаемся перепродажей билетов на мероприятия, у нас есть три продукта и множество инициатив и идей для дальнейшего развития. В определенный момент мы поняли, что больше не можем расти, хватаясь за всё подряд, и нужно определить в первую очередь, что мы не будем делать и на чем фокусируемся.
Второй и ключевой столп интенсива это возможность делать проекты и получать обратную связь по задачам, которые стоят перед тобой в работе и компании. Это позволяет не консервировать знания, выполняя практику по задачам не относящимся к реальному положению вещей, а делает полученные знания живыми, за счет применения их в рабочих условиях.
Весь интенсив с нами работала старший эксперт TYPICAL Тамара. Она глубоко проникала в проблемы и вызовы, стоящие перед нами в работе. Каждое взаимодействие с ней на фидбек-сессиях напоминало сократический метод: я выполнял практическое задание, отправлял его на проверку, получал обратную связь с наводящими вопросами, которые заставляли меня докопаться до новых граней разбираемой темы, я редактировал или дополнял задание и снова отправлял его на проверку Тамаре, продолжая этот процесс выполнения/проверки до достижения нужного результата. Именно такая система помогала мне самому дойти до ключевых решений. Когда мы на втором модуле начали проходить стратегию, я начал собирать на сессии своих топов и включил их в этот «сократический» процесс.
— Делаю практику
— Провожу сессию с топами
— Отправляю практику на проверку
— Получаю фидбек от Тамары
— Повторяю до нужного результата
Стратегия имеет множество фреймворков и толкований. TYPICAL дала нам рабочий и простой по своей структуре фрейм, который вбирает в себя лучшее из различных методик. Он состоит из трех частей: «Анализ», «Правила и принципы действий», и «Действия». Используя его и процесс выполнения/проверки, проходя каждую часть, мы смогли сформировать стратегию компании, проанализировать контекст, в котором находимся, выбрать фокус и наметить план действий, который должен помочь нам достичь целевого состояния. На данный момент мы находимся на финальной стадии формирования целей и оргструктуры, которые вытекают из уже созданной стратегии.
Интенсив можно рассматривать не только как базу образовательного структурированного контента для руководителей, но и как платформу для проведения консалтинговых процессов непосредственно в рамках курса. Это позволяет, с одной стороны, усилить обучение, а с другой — решить текущие задачи и вызовы, стоящие перед учениками.
Я пишу эту статью 15 июня 2024 года, день назад мы ходили с женой на концерт группы The Smile в Белграде (музыкальный проект Тома Йорка и Джонни Гринвуда из Radiohead). Наблюдая за их мастерством и полной отдачей себя своему делу, я в очередной раз ловил себя на мысли, что именно осознание, того с каким исключительным вниманием люди подходят к своей работе, является для меня высшим вдохновением расти и делать своё дело лучше.
Тоже самое ощущение у меня было когда я проходил интенсив и знакомился с ним первый раз. Каждая деталь сделана с любовью: как у ребят построена коммуникация, оформлен Notion, подготовлены лекции, презентации, статьи. Вся эта образовательная экосистема создана людьми, которые искренне любят своё дело и заражают этой одержимостью делать своё дело настолько хорошо, насколько это возможно.
Думаю, что без этого третьего столпа ничего бы не было. Он сравним с корпоративной культурой в компании, которая по Друкеру «съедает» стратегию на завтрак, так и здесь красота, как источник большого вдохновения для всех, кто с ней соприкасается, «съедает» все остальное и, без сомнения, является одним из важнейших компонентов продуктов TYPICAL, который заразил меня и, вероятно, уже не отпустит.
Я специалист в AI/ML, и моя работа всегда была связана с неопределённостью и большим количеством экспериментов. Позже? когда я стал лидом, неопределённости стало даже больше — нужно было понять, как достигать целей бизнеса, управлять командой и ресурсами. Когда команда выросла до 10 человек, я осознал, что одного только экспертного опыта недостаточно, и пошёл на интенсив для руководителей от команды TYPICAL.
На занятиях я расширил своё представление о том, что такое роль руководителя, и какие передо мной стоят цели. Мой главный инсайт — управлять нужно не только командой, но и ожиданиями стейкхолдеров. Завершив обучение, я понял, как связать команду и бизнес, как настроить процессы, и какие конкретно компетенции нужно развивать, чтобы расти дальше.
Снимаю шляпу перед создателями программы обучения — всё на высшем уровне! Есть база знаний, рабочие пространства, несколько платформ нетворкинга, очные семинары и фидбек-сессии, домашние задания, видеоразборы и много-много всего. Если возникали трудности или какой-то специфический вопрос, Тамара подключалась на индивидуальные встречи.
Порекомендовал своим знакомым руководителям пройти этот интенсив. Кроме того, было приятно встретиться с коллегами на курсе, а после него узнать, что в моей компании много кто знает о TYPICAL, так что нашлись новые точки соприкосновения.
Я пошла на интенсив, чтобы понять, какие компетенции вообще должны быть у руководителя, оценить их у себя и прокачать. В программе курса увидела те задачи, которые как раз стояли передо мной в жизни, и решила, что это хорошая возможность сделать свою работу под присмотром экспертов.
Я руковожу контентными командами несколько лет, но системно не развивалась как управленец: где-то работала по наитию, что-то подсматривала у других руководителей, в книгах, на вебинарах. Еще прошла пару курсов для руководителей, но поняла, что в них в основном скомпилирована бизнес-литература, поэтому они оторваны от жизни. За командой Леры Розовой я следила давно и знала, что тут нет воды и абстрактной теории, поэтому ожидала получить прикладные знания.
#hide-text
Курс меня поразил своей проработанностью, это целый сервис, в котором есть все для качественного обучения: короткие видеоуроки, где выверено каждое слово, памятки к каждому модулю, несколько видов упражнений на закрепление материала, список дополнительной литературы, ноушен с шаблонами для выполнения домашних заданий, сессии с ответами на вопросы и разбором кейсов, видеоразборы домашки, подробная инструкция как всем этим пользоваться, а еще целое комьюнити с другими студентами. Я проходила много разных курсов за последнее время, но такого уровня проработки не видела нигде.
Очень удобно, что любое задание можно было сдать в любой степени готовности и дорабатывать по мере получения комментариев. Поэтому некоторые вещи я успевала приносить на проверку нашему куратору Тамаре, потом показать на работе, потом еще раз показать Тамаре. Поразило, что Тамара очень внимательно проверяла работу каждого студента, давала дельные комментарии о том, чего не хватает для крутого результата, и даже помнила детали того, как работа выглядела во время прошлого разбора.
За время учебы мне не хватило времени, чтобы выполнить все домашние задания, но я взяла то, что нужно было в работе прямо сейчас: проверить свои компетенции как руководителя, увидеть пробелы и построить план развития, поставить цели на квартал по правильному процессу, зафиксировать оргструктуру и зоны ответственности тимлидов, составить карту компетенций для своих сотрудников, пересмотреть процесс найма и онбординга. Остальные темы успела изучить, но практические задания по ним буду делать уже в самостоятельно в более свободном режиме. Точно знаю, что все артефакты с курса пригодятся в работе моим командам, поэтому перерабатываю их для внутренних инструкций.
Самое большое открытие для меня по итогам курса в том, что руководитель — это не дар и не какие-то врожденные сверхъестественные способности, а очень четкий список компетенций, которые нужно развивать. Спасибо всей команде TYPICAL за такой полезный опыт и за то, что помогли мне вырасти как профессионалу. Мне кажется, равных вам в EdTech для диджитал-специалистов сейчас нет.
Курс оправдал себя на 150%. Вообще по образованию я инженер и всегда думал, что что, а с менеджментом я всегда разберусь. Первые «звоночки» я почувствовал, когда у меня появился P&L команды, за который я начал отвечать в 2017 году. С того момента я скорее «шел по приборам», где-то собирал знания по конференциям, книгам, мини-курсам, где-то искал советов у старших товарищей и менторов, но сейчас я понимаю, что скорее двигался стихийно. Из последних пройденных курсов по менеджменту создавалось впечатление, что это больше про лидерство, умение договариваться и эмпатию.
В TYPICAL я шел без каких-то огромных ожиданий, скорее хотел систематизировать знания и получить качественный нетворк. Последнее я получил, хоть и ожидал большего. Но как я ошибался по поводу знаний!
#hide-text
1й модуль сразу же окупил все. Составив PDP, я наконец выдохнул и понял, что нашел фундамент, на котором могу строить свой стиль, принципы и подходы в руководстве, а харизма, лидерство и оптимизм — это скорее детали моего интерьера. Сейчас я в процессе роста своей функциональной команды, если раньше я очень переживал по поводу этого, то теперь я уверен, что спокойно «потяну» новый уровень, вопрос лишь времени и ресурсов.
Еще на курсе познакомился с очень крутыми фишками:
1. Видео-фидбек с таймкодами — мега-удобно, так как в любое время можно посмотреть и получить детали для исправления.
2. Уникальная таблица с другими участниками, официально можно «подсматривать» на уже качественно выполненные задания другими и забирать себе какие-то крутые наработки.
3. Коллективная динамика. Если кто-то уже выполнил задания, то меня это вдохновляет «не отставать» и тоже продолжать.
Важным моментом для меня было, что курс «пришел» очень вовремя — у меня было выделенное время на него и контекст, я уже до этого «оброс мясом», ошибками и наработками. Курс позволил структурировать этот опыт и по-другому взглянуть на него, собрать весь пазл воедино. Уверен, что еще не раз обращусь к гайдам и видео на курсе, а также смогу обратиться за советом к кураторам и другим студентам.
Хочу еще раз поблагодарить всех видимых и невидимых создателей его: Тамару, Леру, Андрея и других. Вы создали уникальный образовательный продукт!
.svg)