TYPICAL
Назад

Как подготовить команду и процессы к масштабированию

Октябрь2023
Кейс
×
Creonit

CEO Creonit Антон Макаров обратился к нам в декабре 2022 года: он хотел масшабировать бизнес. Ему было важно понять, что продавать в бо́льших объёмах и как оптимизировать производство. В компании не раз пытались подойти к этой задаче, однако на CEO постоянно сваливалась операционка и приходилось разбираться со срочным, а не с важным. Ни руководители команд, ни процессы не были готовы к масштабированию.

Уже на первой консультации мы поняли, что прежде чем развивать компанию, её необходимо сделать более автономной и управляемой.

Creonit занимается разработкой цифровых продуктов. Она входит в число крупнейших ИТ-поставщиков для ритейла и в рейтинги разработчиков мобильных приложений для государства и бизнеса. В компании трудятся 60 человек, кроме технической команды есть проектный офис и отдел продаж

CEO и CTO приходилось тушить пожары

У компании прослеживалось несколько проблем:

  • Не были понятны зоны ответственности руководителей, CEO и CTO не распределяли работу между собой — из-за этого часть задач не доводилась до конца и возникали пожары. Так же было и на уровне CEO−1: руководители команд не понимали, что держать под своим контролем, и брались за то, что важно в моменте.
Антон Макаров, CEO Creonit
У меня и CTO были переплетены зоны ответственности. Существовал даже некий коллективный орган принятия решений — мы вдвоём обсуждали моменты, с которыми должен разбираться один. Так сложилось, ещё когда мы открыли компанию.
  • На уровне CEO−1 не доставало управленческих компетенций. CEO и CTO сначала были разработчиками, набирались опыта и только затем основали компанию. По своему же примеру они выбирали руководителей — из опытных сотрудников внутри, а не на рынке. И пока компания была небольшой, руководители справлялись. Но для масштабирования потребовалось умение работать с целями и людьми, которого у CEO−1 не было.
Антон Макаров, CEO Creonit
Не понимали, как нанимать и как удерживать кадры, как ставить цели и как развивать свою команду. В итоге тратили деньги на зарплаты, но не извлекали максимум.

Проблемы с процессами и командой вынуждали CEO и CTO заниматься кризис-менеджментом, а не развитием. Им также приходилось глубоко вовлекаться в операционные процессы: подсказывать руководителю, что пора нанимать сотрудников, или объяснять, как растить команду. Это отнимало много времени, разрабатывать стратегию было некогда.

Мы предложили упорядочить текущую оргструктуру и внедрить базовые управленческие процессы на уровне CEO−1. Параллельно мы взялись и за развитие компетенций Антона. Это пусть и косвенно, но также повысило бы экспертизу руководителей команд в Creonit.

Мы помогли настроить работу с целями и разграничить зоны ответственности

Антон и старший консультант TYPICAL Тамара Мун встречались раз в неделю, и после каждой встречи Антон выполнял домашнее задание. Всего провели 12 встреч.

  • Сначала собрали в Miro текущую оргструктуру Creonit. Это помогло увидеть, какие роли и взаимосвязи есть в компании, но главное, показало, что их много и они плохо структурированы. Например, доска в Miro подсветила, что CTO сильно загружен.
  • Затем перешли к работе над зонами ответственности. Ещё на первом шаге Антон с Тамарой собрали на доске в Miro регулярные задачи и разбили их по категориям — это помогло определиться, за что в первую очередь несёт ответственность сам CEO.
  • Следом занялись целеполаганием: составили цели на год и декомпозировали так, что зоны ответственности и влияние на финансовый результат появились и у CEO−1.
  • Прописали требования к руководителям, чтобы помочь им справиться с возросшей ответственностью и понять, насколько они подходят для выполнения целей. Получился список компетенций, который позволил оценить CEO−1 и разработать PDP — персональные планы развития.
Первый подход к зонам ответственности CEO Creonit
Антон Макаров, СЕО Creonit
Список компетенций помогает и с наймом сотрудников. По нему мы сначала составляем профиль вакансии, а затем оцениваем кандидатов — ещё до резюме и тестового. Благодаря списку мы перестали нанимать просто хороших людей и теперь смотрим компетенции. Это позволило обновить проектный офис в том числе.

Антон также решал личные задачи: учился делегировать, приоритизировать, находить время на важное, а не срочное, — и передавал новые знания остальным руководителям.

Теперь Creonit готов к масштабированию

Последняя встреча Антона и Тамары прошла полгода назад. При нашем участии Антон смог избавиться от коллективного органа принятий решений и разделил зоны ответственности между всеми руководителями Creonit. У CEO−1 появились цели и персональные планы развития.

За полгода после нас в Creonit пересобрали проектный офис, запустили эксперимент в отделе продаж и вплотную занялись вопросом, как продавать услуги в бо́льших объёмах.

Антон Макаров, CEO Creonit
Мы только сейчас подошли к тому, чтобы разгрести хвосты, которые накопились с момента основания. Зато теперь мы осознаём, что и зачем делаем. У нас стало лучше целеполагание, формируется стратегия и понимание, как воплощать её в жизнь.

Чего удалось добиться

Задачи

  • Вернуть фокус CEO с операционных задач на стратегические
  • Сформировать управленческую команду с чёткими зонами ответственности и целями
  • Развить управленческие компетенции

Результаты

  • Собрали оргструктуру компании и помогли увидеть, что должен делать CEO, а что нужно передать CEO−1
  • Сформулировали цели и выстроили процесс целеполагания
  • Составили планы развития руководителей и внедрили работу с компетенциями в HR-процессы
Растите и развивайтесь вместе с нами
Подпишитесь на базу знаний руководителя
Будьте в курсе лучших управленческих практик и кейсов