Что вообще такое токсичность
Во многих иностранных источниках определение токсичности даже не сформулировано. Кажется, отсюда и берут корни все проблемы и разногласия. Согласно Малому академическому словарю, «токсичный» — это такой, который отравляет кого-то или что-то вокруг себя, способный вызвать отравление. Токсичные люди отравляют настроение и жизнь окружающих. Токсичные сотрудники отравляют существование коллег и тем самым мешают им работать.
<<how-to-assign-tasks-guide>>
Мешать работать можно не только саботажем, но и приписыванием себе чужих заслуг, беспочвенными обвинениями, распространением сплетен, нанесением урона мотивации. Всё это сложно измерить, а значит, сложно и дать чёткое определение тому, какое поведение можно считать токсичным, а какое — нет. Так как токсичность — это всегда про субъективность, из этого следует и вариативность трактовок. Тут и возникает пространство для ложных интерпретаций: «Ты не ответил мне на сообщение, это меня демотивирует — ты токсичный». В итоге кто-то под токсичностью понимает ор и беспредметную критику, а кто-то — просьбу вовремя приходить на встречи или отсутствие смайлика в конце предложения.
Обвинения в токсичности всегда зависят от картины мира человека и его ожиданий. То, что токсично для одного, для другого — норма. Из-за этого вам как руководителю может быть сложно понять, стоит ли реагировать на жалобы по поводу токсичности кого-то из сотрудников и соответственно — нужно ли что-то предпринимать. Поэтому сначала давайте разберёмся, откуда вообще берётся токсичность, каковы её первопричины.
Откуда берутся токсичные сотрудники
Причина 1. Существенная разница в культуре и отсутствие проверки, соответствует ли ей человек, при отборе
Тут мы хотим затронуть тему культуры в широком смысле этого слова. Так, если вы работаете в одном культурном пространстве (язык, география, национальность), разногласий естественным образом становится меньше, а если соблюдаете и принцип соответствия культуре компании при отборе, то и вовсе минимизируете такие несовпадения «по понятиям». Вот почему в кросс-культурных компаниях большое внимание уделяется разнообразию и интеграции людей в команды. Так организации ассимилируют культуры и сокращают пространство для ложных интерпретаций и на уровне диалектики (языка), и на уровне принципов работы.
Если же культура не нацелена на объединение, в компании будет появляться всё больше людей с разными ценностями, принципами принятия решений, и в том числе представлениями о токсичности. А значит, «проскользнут» и токсичные сотрудники.
Причина 2. Изначально токсичная культура
Да, токсичной часто бывает культура, а не сам человек. Как правило, культура компании становится токсичной вследствие каких-то ярких событий: сокращений, разделения компании на части, или, наоборот, слияний и поглощений. Токсичной культура может быть и из-за наличия большого количества токсичных людей вокруг. В этом случае образуется порочный круг: чем больше токсичности, тем больше токсичности. Токсичность процветает и там, где соответствующим определением можно охарактеризовать верхушку компании — топ-менеджеров и основателей. Всё это — частные случаи того, когда культура формирует токсичных сотрудников, сама же их порождает.
Причина 3. Личностные характеристики человека
Выяснилось, что развитию токсичности способствует самоуверенность. Такие сотрудники «всегда знают, что делать», «всегда правы» и «не хотят слушать других». Самоуверенный сотрудник предпочитает работать сам по себе, другие люди ему не нужны и скорее мешают. Вот только с точки зрения этих самых людей, это и есть токсичность, и именно это они и отметят в обратной связи на коллегу.
Самоуверенность кандидата — один из сигналов потенциальной токсичности, но это не значит, что между самоуверенностью и токсичностью нужно ставить знак равно. Это значит, что нужно заранее иметь в виду подобные риски и вероятности.
Причина 4. Личные переживания конкретного человека
Переживания могут быть связаны со сложными неадаптивными состояниями — тревогой или депрессией. Они могут развиться как в результате личных потрясений (развод, смерть близких, расставания), так и вследствие профессиональных «травм» (например, из-за оскорблений, унижений, невыполненных обещаний или обесценивания труда на прошлом месте работы).
Мы выделяем эту причину как отдельную, так как она не связана с личными характеристиками человека. Характеристики менять тяжело, состояния — легче. Также эта причина не похожа и на причину номер два (культуру), так как здесь речь идёт не про общее настроение и устройство организации, а про судьбу конкретного «маленького» человека.
Что мы имеем в итоге
Мы нанимаем токсичных сотрудников, потому что не можем проверить эту черту на интервью. Во время найма оценивают компетенции, и если человек подходит, его берут. Но важно обращать внимание и на личностные характеристики кандидата и определять, соответствуют ли они вашей культуре.
Мы продолжаем работать с токсичными сотрудниками по нескольким причинам. Иногда мы просто не знаем, что у нас таковые есть. Как минимум — потому что некоторые становятся таковыми «в процессе». К тому же, токсичные сотрудники — хорошие политики. Они умеют подстраиваться и соблюдать субординацию, что позволяет им предстать перед начальником в лучшем свете. Если при этом в компании не настроена система регулярной обратной связи и сотрудники боятся выглядеть «стукачами», вы рискуете вообще никогда не узнать, что кто-то мешает продуктивности значительной части команды: «Женя ведь такой хороший».
Мы держим токсичных сотрудников, потому что часто они — топ-перформеры. Удивительно, но самоуверенность, а также отсутствие этики и надобности учитывать мнение окружающих позволяет им проходить сквозь стены (и расшагивать по головам), добиваться своего, оставаться рациональными и хладнокровными. Таким перформерам не нужно тратить время на «попить чаю» с коллегами — им нужны победы. «Вау», — может подумать ориентированный на результат генеральный директор. «Всё не так просто», — парируем мы.
Уволить нельзя оставить?
Продолжим разговор про топ-перформеров, которые приносят результат, но отравляют жизнь ваших сотрудников. На самом деле, эта история не о том, что «чем-то всегда приходится жертвовать». Как генеральный директор или любой другой руководитель вы должны жить не только сегодняшним днём. Ваша задача — создание стабильной и устойчивой организации, которая будет менять мир к лучшему и приносить вам прибыль не один год. Поэтому давайте поговорим о «скрытых затратах», которые сопутствуют такому токсичному перформансу, но которые трудно отлавливать в моменте.
На самом деле, негативный эффект, который токсичный сотрудник оказывает на организацию, отражается на компании больше, чем краткосрочный — даже самый грандиозный — результат его работы. Знание финансового сектора подсказывает нам, что убыточные события влияют на инвестиционный портфель сильнее, чем события прибыльные. Из психологии мы знаем, что негативные воспоминания наносят больше ущерба, чем положительные. «Плохие» слова привлекают внимание гораздо сильнее, чем хорошие, а самая сильная эмоция — это несчастье.
Перенесём эти знания на организацию и сравним два показателя: недополученную прибыль от того, что все ваши сотрудники добиваются результатов, работают как команда и учатся друг у друга и вклад, принесённый в организацию токсичным перформером. Так вот оказалось, что, оставляя результативного, но токсичного сотрудника в команде, вы теряете больше. Кроме того, токсичный сотрудник может влиять и на ваш HR-бренд, ведь уставшие от него коллеги будут постоянно жаловаться родным и друзьям, как их достала работа в напряжённой обстановке и ваше покровительство токсичному сотруднику.
Таким образом, скрыться от проблемы и её последствий не получится в любом случае — а значит, нужно постепенно «обезоруживать» токсичного сотрудника. Вот, как это можно сделать.
Этап 1. Перепроверка
Вернёмся к проблеме определений. Люди понимают токсичность по разному, и ваша задача — убедиться, что сотрудника действительно можно идентифицировать как токсичного. Прежде чем приступать к действиям, соберите о нём как можно больше данных и поговорите со всеми членами команды. Так вы проверите, не токсичен ли человек только для одного-двух самых чувствительных представителей команды. Опирайтесь на то, что токсичный сотрудник «отравляет жизнь» значительной части коллег — этот тезис и нужно валидировать. Грубость Артёма — ещё не доказательство его токсичности. Грубость Артёма должна мешать работе других — это будет знаком, что пора действовать.
Если же окажется, что дело не в Артёме, а в разных ценностях и взглядах на жизнь и коммуникацию, вам придётся усилить работу над культурной составляющей компании, интеграцией людей в команды и их развитием, а также — пересмотреть процесс отбора на предмет проверки культуры. Если дело всё же в Артеме — переходим к следующему пункту.
Этап 2. Информирование и определение причин
Первое, что нужно сделать, — это обозначить проблему виновнику торжества. Из беседы с вами токсичный сотрудник должен узнать, что сейчас в компании что-то не так и причиной тому его поведение. Некоторые сотрудники не понимают, что ведут себя токсично, пока не получат прямой, но корректный фидбек от руководителя.
Сосредоточимся на слове «корректный». Сообщать сотруднику о том, что он «отравляет жизнь коллег», важно правильным тоном. Так как вы по-прежнему общаетесь с одним из своих сотрудников, вежливость, заботу и уважение никто не отменял. Не переходите в разговоре на личности и не давайте персональных характеристик: не называйте человека «токсичным», «самоуверенным» и каким-либо ещё. Говорите о ситуации: о конкретном поведении и конкретных последствиях, о его влиянии на окружающих и работу всей компании. Не «ты такой-то», но «когда ты делаешь то-то..., это влияет на то-то...».
Переходим к поиску причин токсичности. Их список у вас уже есть — теперь важно определить, какая из них актуальна для вашего сотрудника. От причины будет зависеть ваше поведение и алгоритм действий.
#list-small
- Если к такому поведению Артёма склонила культура и какие-то события в организации — вас ждёт долгий труд. Придётся разобраться, что это были за действия, и разработать политику поведения. Например, если реакция Артёма — это ответ на недавнее слияние с другой организацией и сокращением его обязанностей или ему не нравится новый принцип работы, когда нужно согласовывать все свои действия, вам стоит глобально исследовать последствия слияния. Оценить, как они сказались на всей организации, и разработать ряд мер по их смягчению.
- Самая сложная ситуация — если дело в личностных характеристиках человека. Однако повлиять на это всё так же реально. В этом случае вам нужно порекомендовать Артёму заняться этой проблемой, предложить ему компенсацию за курс психотерапии, подобрать специалиста или вместе придумать, что ещё можно сделать, чтобы изменить его подход к рабочему общению и ведению дел.
- Если дело в личных переживаниях Артёма, то поможет поддержка — в случае личных потрясений, и чёткий план развития и прозрачная коммуникация — в случае потрясений профессиональных.
Этап 3. План действий
После того как проблема озвучена, вам с Артёмом нужно вместе придумать, что делать дальше. Одним из решений может стать работа над культурой в компании и её уточнением. К этому как раз можно привлечь и Артёма, чтобы он почувствовал себя причастным, мог восстановиться и повлиять на починку ситуации как главная жертва событий.
Второе хорошее решение — опять же вместе с Артёмом заняться его планом развития. Параллельно Артём может заняться адаптацией своих личных характеристик к рабочим ситуациям с психотерапевтом. К плохим решениям можно отнести повышение Артёма или перевод в другую команду — всё то, что не искореняет причину, а даёт временное облегчение и создаёт иллюзию, что проблема решена. Не сработает и план «просто поговорить» — нужны действия.
Отдельно скажем про решение изолировать сотрудника. Это костыль и просто ещё одна попытка отложить разбирательства на потом. Дело в том, что привязанность Артёма к компании будет расти, расти захочет и сам Артём, а значит, будет работать всё активнее, и расстаться с ним в будущем будет ещё тяжелее. Если ко всему прочему Артём — лид или управляющий менеджер, вы рискуете тем, что для компании его команда превратится в необитаемый остров, до жителей которого невозможно достучаться.
Есть ещё одно очень экспериментальное и в то же время очень спорное решение, которое мы скорее не рекомендуем, — максимально сменить Артёму контекст. Например, перевести его в команду с совершенно другой культурой (например, отправить в Японию), чтобы бытие определило его сознание. Но сработает ли это и будет ли оно того стоить — неизвестно
Отдельно подчеркнём, что помимо действий ваш план должен включать чёткие и реалистичные дедлайны. Ваша задача донести до Артёма следующую мысль: «Сейчас ты наносишь компании ущерб, но мы ценим тебя как сотрудника и готовы ждать — однако у ожидания должен быть чёткий срок». Понятно, что, например, срок в месяц будет давить на сотрудника, но вы всегда можете его пересмотреть, если у Артёма будет мощный прогресс.
Этап 4. Ревью-ревью-ревью
Важно, в хорошем смысле этого слова, взять Артёма на карандаш. Регулярно общаться с ним по прогрессу и давать прозрачную обратную связь — в том числе от всей команды. Ревью должно продолжаться до тех пор, пока не починится обратная связь от сокомандников. Ещё шесть-десять месяцев — время, которое понадобится, чтобы убедиться, что эффект устойчив.
<<intensive-text-lavander>>
Этап 5 (опциональный). Расставание
В случае, если на каком-то из предыдущих этапов что-то пошло не так, с Артёмом придётся расстаться. Вы сделали всё, что могли. Расстаться придётся и если у вас нет возможности и времени ждать и заниматься его развитием — например, если бизнес в тяжёлой ситуации или сейчас вы сосредоточены на управлении какими-то мощными изменениями.
