Стратегия — один из ключевых инструментов управления бизнесом. Она помогает понять, за счет чего компания может расти в ближайшие годы и что для этого нужно сделать. Тем не менее, согласно исследованию Bridge Consultancy за 2020 год, только 52% организаций успешно реализуют свои стратегии.
В этой статье мы расскажем, что нужно, чтобы создать качественную стратегию и реализовать ее на всех уровнях компании. Также своим практическим опытом поделится эксперт платформы TYPICAL Паша Рубахин — он расскажет, как внедряет стратегию в ежедневную работу команды в Best Doctor.
Что такое стратегия и зачем она нужна
#note
Стратегия — план того, как достичь целей в условиях высокой неопределенности с помощью доступных ресурсов.
Созданием стратегии компании занимается СЕО, опираясь на анализ текущей ситуации и на информацию, которую он получает от C-level. А после — доносит ее до каждого сотрудника, чтобы сплотить команду вокруг общей цели.
<<tipikal-chat-bot-kompetencii>>
Многие считают, что в России долгосрочная стратегия не имеет смысла. Но на деле без нее компания не управляет своим ростом и рискует не адаптироваться к изменениям. Стратегия помогает систематизировать хаос и понять, в каких сегментах рынка и за счет чего развиваться в ближайшее время, даже когда рынок плохо себя чувствует.
Как сделать качественную стратегию
Ответы на все эти вопросы составляют качественную стратегию, и она может жить в двух форматах: и как большой документ для команды, и как короткий питч для кандидатов, директоров, инвесторов и СМИ.
Стратегия не должна быть похожа на мотивационную речь с абстрактными рассуждениями о том, как компания сделает мир лучше. И, наоборот, она не должна состоять только из финансовых показателей и цифр. В идеале — это понятная последовательность конкретных действий, которые могут привести компанию к намеченным целям.
Что нужно для реализации стратегии
Просто описать стратегию и рассказать о ней сотрудникам недостаточно. Чтобы реализовать ее, ваша компания должна быть strategically aligned, то есть стратегически согласована на всех уровнях.
Посмотрите на схему и убедитесь, что все уровни вашей компании связаны между собой. Часто руководители фокусируются на чем-то одном, хотя все эти компоненты одинаково важны и вытекают один из другого.
- Видение и миссия: чего ваша компания хочет добиться в долгосрочной перспективе и как вы планируете к этому прийти. Определяют ключевую пользу компании и причины ее существования. Могут оставаться актуальными в течение десятилетий.
- Стратегия: конкретный план для работы. Существует в рамках видения и миссии, но в отличие от них не придумывается, а разрабатывается после глубокого анализа ситуации, в которой находится бизнес, и в зависимости от этих факторов может меняться даже несколько раз в год.
- Цели: это конкретный измеримый результат, к которому вы стремитесь прийти за определенный период. Цели напрямую вытекают из стратегии, декомпозируются на цели команд, а те — на задачи каждого сотрудника. Могут корректироваться в процессе реализации.
- Оргструктура: инструмент управления компанией, который помогает отрегулировать ее внутреннее устройство в соответствии с целями. Она отражает, какие в компании есть отделы и команды, как они между собой взаимосвязаны, какие роли играют и почему они такие.
- Процессы: регулярно выполняемые действия, которые позволяют решать задачи наиболее эффективно и улучшают перформанс команд. Это могут быть специфичные процессы работы внутри каждого направления или общие: например, обмен информацией, постановка целей, контроль, коммуникация.
С какими проблемами в реализации стратегии чаще всего сталкиваются руководители
Согласно исследованию Bridge Consultancу, в большинстве компаний стратегия не реализуется по трем причинам:
- руководители уделяют этому недостаточно внимания;
- в компании плохо выстроены процессы коммуникации;
- у людей нет понимания того, что нужно сделать, чтобы реализовать стратегию.
Эти проблемы связаны с отсутствием отлаженных процессов по внедрению стратегии в работу команды: информированием о стратегии, коммуникацией, постановкой целей и контролем за их выполнением.
#section-white-start
Как внедрить стратегию в ежедневную работу команд: на примере Best Doctor
Есть множество способов реализации стратегии, каждая компания настраивает эти процессы под себя. Чтобы дать вам наглядное представление, мы спросили у Паши Рубахина, СРО Best Doctor и эксперта нашей платформы, как организована работа со стратегией в его команде.
Раз в 5 лет: создание видения, миссии и верхнеуровневой стратегии
СЕО и фаундеры собираются и определяют, в каком направлении, почему и как компания должна развиваться в ближайшие годы. На основе этого видения и с учетом финансовых показателей формируется верхнеуровневая стратегия — большая презентация на 40 слайдов, в которой разобрано текущее состояние компании, на каких рынках и с кем она конкурирует, какие у нее преимущества, в чем ее недостатки и как их перекрыть.
К этому документу мы регулярно обращаемся, чтобы понять, что запланировано, координировать собственные действия и напоминать о стратегии сотрудникам, если вдруг отклоняемся от курса.
Стратегия разрабатывается на 4–5 лет, потому что для нас важно выбрать достаточно длинный горизонт планирования, в течение которого компания способна прийти к намеченным целям. Однако рынок меняется, и стратегию со временем нужно адаптировать. Долгосрочное планирование в России — неблагодарное дело, но стратегия нам нужна, чтобы иметь ориентир и понимать, кем мы хотим быть, зачем и как собираемся расти.
Раз в год: Leadership memo — описание стратегии на ближайшие 6–12 месяцев
После создания стратегии фаундеры и СЕО адаптируют ее в читаемый вид, фокусируясь на том, чего компания планирует добиться в ближайшие полгода-год: что и зачем нужно делать, на чем фокусироваться и какие проблемы решать. Чтобы лучше понимать ситуацию и сформулировать конкретные шаги, фаундеры консультируются с C-level-менеджментом.
В результате получается Leadership memo — открытое письмо на 2–3 страницы про стратегию, ключевые идеи, проблемы и желаемые результаты. Эту практику мы подсмотрели у Amazon — формат эссе, в отличие от презентаций, заставляет тщательнее продумывать формулировки, и в результате получается лучше донести стратегию до всех сотрудников.
Раз в полгода: стратегическая сессия для менеджмента и формирование целей на 6 месяцев
Каждые полгода мы устраиваем выездные стратсессии на 5 рабочих дней с захватом выходных. Это не какая-то тусовка, а жесткие рабочие сессии, в которые вовлечены фаундеры, СЕО, C-level и ключевые руководители направлений — всего около 40–50 человек.
Все знакомятся с Leadership memo, и мы вместе пытаемся разложить стратегию на более приземленные вещи — решаем, какие конкретные действия нужно предпринять. На выходе получаем цели на полгода или, как мы их называем, — драфты OKR, которые превращаются в полноценные OKR во время квартального планирования.
Раз в квартал: синхронизация всей компании и создание OKR
В квартальное планирование вовлечены абсолютно все. И тогда появляются конкретные OKR для всех команд. За постановку целей отвечает C-level, а иногда даже фаундеры, а за реализацию — ответственные по OKR. Каждые две недели проходит OKR-чекин, где они рассказывают о прогрессе.
OKR живет в формате Google Sheets. Документ доступен всем сотрудникам, и здесь мы особое внимание уделяем формулировкам, чтобы все одинаково понимали, что нужно делать.
Каждые 1,5 месяца: корректирование OKR
На экваторе квартала мы проводим трекинг-встречу и проверяем, успеваем ли выполнить намеченные цели. Если нет — корректируем их. Ответственные по OKR отчитываются перед C-level и, если после двух экваторов цели не достигаются, пишут постмортем — эссе о том, почему не получилось, — чтобы проанализировать ошибки.
Каждые 2 недели: формирование целей спринта декомпозиция на задачи
Спринт у нас длится 2 недели, и наша общая задача — за 6 спринтов достигнуть целей квартала. Продакты и тим-лиды декомпозируют цели квартала на цели отдельных спринтов, а те, в свою очередь, — на задачи каждого сотрудника. А после планируют все вместе с командой.
Каждый день: трекинг задач
Тим-лиды и команды ежедневно встречаются на дейли, чтобы отслеживать прогресс по задачам. Нам пришлось перейти с Jira на Yandex Tracker — всю повседневную работу мы ведем там. Конечно, хочется иметь мультиинструмент, который подходит для всего, но в целом мы справляемся и с текущими сервисами.
Почему цели могут не достигаться
У нас редко проваливаются большие цели, потому что мы постоянно отслеживаем процесс их реализации и стараемся решать проблемы по мере поступления. Причин, почему цели не достигаются, может быть несколько: недостаток ресурсов, некомпетентное управление, сверхамбициозность. Здесь нам помогают чекины по OKR и 1-1 с ответственными.
<<typical-otzyvy-nadezhda-tsvetkova>>
#section-white-end
Вывод
Любой хаос нужно пытаться систематизировать. Прежде чем начать что-то делать, в первую очередь следует выложить свои амбиции на бумагу и прочертить путь к желаемым результатам. Стратегия — это карта, которая наглядно показывает, как развивать компанию в ближайшие несколько лет, помогает эффективно управлять бизнесом и командой.
Чтобы успешно реализовать стратегию, убедитесь, что ваша компания синхронизирована на всех уровнях и что у вас выстроены процессы информирования и коммуникации, постановки целей и контроля за их выполнением.
