Все привыкли, что руководитель должен давать обратную связь команде — мы тоже писали об этом. Но зачем руководителю тратить время и просить мнение о своей работе у сотрудника? Какая в этом польза? Плюс вряд ли сотрудник скажет правду: ведь страшно испортить отношения, а то и вообще быть уволенным. Об этом — дальше.
Зачем просить обратную связь у сотрудника
Руководитель живёт в своём контексте и из-за постоянной нагрузки может не замечать, как на самом деле чувствуют себя сотрудники и какие проблемы есть в команде. Например, какой-то сотрудник может считать, что он делает большой вклад в работу, но его недооценивают. В итоге он демотивируется, а страдает результат всей компании. Это частный пример, в реальности ситуации бывают разными.
Глобально обратная связь от сотрудников помогает руководителю решить две задачи:
- Узнать скрытые проблемы в команде.
- Выделить свои сильные и слабые стороны и найти точки роста.
Узнать скрытые проблемы в команде. Обычно это проскальзывает, когда сотрудники говорят о своей работе и взаимодействии с коллегами. Примеры того, о чём можно узнать из обратной связи:
- Сотруднику сложно работать с кем-то из коллег. Вместо работы они постоянно выясняют, кто и за что отвечает.
- Сотрудник думает, что коллегу на аналогичной должности оценивают выше, хотя они работают одинаково напряжённо.
- Сотрудник не понимает, как он работает — хорошо или плохо, куда ему расти, чтобы, например, увеличить зарплату или получить больше признания коллег.
- Сотрудник не понимает основных целей компании или продукта. Ему кажется, что он предлагает улучшения, но команда не берёт их в работу.
Всё это может существенно влиять на мотивацию сотрудника, его заинтересованность в работе. Если раньше горел своим делом, тут может начать работать по минимуму или даже подводить команду. Всё это влияет на выполнение целей руководителя и на компанию в целом, а начинается с простого недопонимания.
Если вовремя заметить такие сигналы и вмешаться — например провести ретроспективу, опросить несколько сотрудников в команде, — скорее всего, получится решить проблему ещё на начальном этапе.
Выделить сильные и слабые стороны в работе руководителя и найти точки роста. Например, руководитель систематически даёт сотруднику задачу, но потом вмешивается на каждом этапе и корректирует требования к результату. В итоге результат никого не устраивает, руководитель даёт сотруднику обратную связь, но сотрудник не согласен, что это его вина. Он считает, что руководитель не даёт ему спокойно работать над задачей и постоянно дёргает.
В этом случае поможет открытый разговор с сотрудником: расспросить, как он видит ситуацию, как чувствует себя в эти моменты и как видит идеальную работу над задачей со своей стороны. Для руководителя это шанс увидеть, что его слабая сторона — постановка задач. Дальше можно разложить это на причины и понять, как действовать. Например:
- Руководителю кажется, что у сотрудника недостаточно опыта в таких задачах — здесь поможет построить план обучения или разделить задачу на понятные блоки, по которым сотрудник будет приносить решения.
- Сотрудник вовремя не сообщает о проблемах с задачей, в итоге приносит полуготовый результат, а руководителю приходится тратить время на доделывание. В этом случае стоит показать свои ожидания того, как должна быть построена коммуникация. Сотрудник может банально не знать, что можно задавать вопросы, и это не делает его некомпетентным.
<<how-to-track-tasks-guide>>
Обратная связь лишь один из инструментов для поиска точек роста руководителя. О других можно узнать на нашем интенсиве для начинающих руководителей. Студенты пошагово изучают, как достигать целей за счёт эффективного управления командой.
Как узнать у сотрудника, что он на самом деле думает
Сначала об организационных моментах, которые помогут подготовиться самому и подготовить сотрудника к тому, что ему придётся давать обратную связь.
Определить, зачем вам обратная связь. Это поможет правильно выстроить разговор с сотрудником и заранее подготовиться. Например, вы чувствуете, что в последнее время в команде есть какое-то напряжение: стало больше споров, на планёрках сотрудники менее открыто высказываются, сидят с выключенными камерами, чаще приходят с жалобами на коллег. Тогда стоит подготовить вопросы, которые подведут сотрудника к этим проблемам.
Другой пример: руководитель хочет понять, как прошёл последний проект и что стоит улучшить в процессе на будущее. Из обратной связи он может услышать, что предложения сотрудника не приняли, поэтому результат обошёлся дороже, чем планировали. Это сигнал, чтобы в следующий раз выслушать обоснование всех в команде и подумать, насколько эти идеи влияют на результат.
Выбрать удобное время. Сообщите сотруднику, что хотите получить обратную связь, а потом узнайте, в какое время ему удобно обсудить.
Есть вариант пообщаться текстом, но лучше поговорить голосом или на очной встрече, например встроить обратную связь во встречу один на один. Тогда сначала получите обратную связь о себе, а потом уже дадите её сотруднику.
Лучше всего заранее написать, что хотите обсудить и предложить вопросы для размышления, чтобы не застать человека врасплох на встрече.
А теперь о том, как сделать так, чтобы получить от сотрудника правду, а не социально одобряемые формулировки.
Попросить обратную связь первым, а не ждать, пока сотрудник даст её сам. Если руководитель просто говорит на встречах: «Я всегда открыт к вашей обратной связи», — сотрудники всё равно могут опасаться открыто говорить о проблемах. Лучше, когда руководитель сам просит обратную связь и показывает сотрудникам пример.
Задавать вопросы в зависимости от того, зачем нужна обратная связь. Например, чтобы выделить свои сильные и слабые стороны, можно спросить:
- Расскажи, пожалуйста, какие мои действия помогают тебе выполнять задачи? Приведи примеры ситуаций, которые это показывают.
- А какие мои действия тебе мешают? Приведи примеры ситуаций, в которых ты наблюдал такие действия, и последствия, которые, по твоему мнению, возникли из-за этого.
- Что бы ты хотел, чтобы я перестал делать как руководитель?
- Что бы ты хотел, чтобы я продолжил делать как руководитель?
- Что именно я могу делать по-другому? И почему ты так думаешь?
А чтобы понять, что происходит в команде и с конкретным сотрудником:
- Как ты оцениваешь отношения в нашей команде? Что тебе мешает работать? А что, наоборот, помогает?
- Как ты думаешь, что мы можем сделать, чтобы улучшить командную работу?
- Какие возможности для профессионального роста ты видишь в нашей компании?
- Что я могу сделать, чтобы помочь тебе в профессиональном развитии?
Такая позиция руководителя мотивирует сотрудников, они видят, что их мнение важно, работают с большей вовлечённостью и более склонны делиться обратной связью уже сами, если видят, что что-то работает плохо. Так руководителю будет проще быть в курсе того, что происходит в команде.
Предлагать оценивать конкретные параметры. Это нужно, чтобы обратная связь была содержательной, а не расплывчатой из серии: «Ты крутой руководитель» или «Ты плохой лидер». Из такого положительного ответа непонятно, что и как развивать. А негативный вызывает желание защищаться, а не разбираться, что не так.
Чтобы узнать о своих навыках коммуникации, можно спросить: «Насколько чётко и понятно я довожу информацию до команды? Что в общении со мной мотивирует и, наоборот, вызывает раздражение и нежелание что-то делать?».
Чтобы оценить стратегическое мышление, подойдут такие вопросы: «Как ты думаешь, предвижу ли я потенциальные проблемы и риски? Понятно ли я формулирую цели и стратегию проекта?». А вот эти помогут понять, насколько команде комфортно с вами взаимодействовать: «Как ты думаешь, даю ли я возможность команде принимать решения и проявлять инициативу? Стоит ли мне больше или меньше прислушиваться к команде? И почему».
Предлагать самому обсудить ситуации, где руководитель видит, что его решения не сработали. Например, руководитель начал давать сотруднику негативную обратную связь на общей встрече. В итоге у них произошла перепалка, которая ни к чему не привела и оставила неприятный осадок. Отношения между руководителем и сотрудником стали напряжёнными, и это плохо повлияло на ход проекта.
В таком случае руководителю стоит признать ошибку и первому сказать об этом сотруднику, пообещать в следующий раз прислушаться к мнению (и обязательно это сделать). Ещё важно уточнить, как сотрудник понял, что нужно больше ресурсов, — это поможет найти скрытые зоны оптимизации процессов. Плюс это станет хорошим примером для команды, что можно не бояться признавать свои ошибки, ведь это часть обучения и роста.
Как принимать обратную связь
Руководителям бывает сложно принять обратную связь, особенно если она негативная. Это может вызывать самые разные чувства: кто-то чувствует себя ущемлённым, кто-то привык думать, что на такой должности нельзя критиковать, и воспринимает в штыки.
Это непростой совет, но, чтобы проще принять обратную связь, держите в голове, что она нужна для развития и для того, чтобы построить более чёткий процесс работы. Здесь поможет такой алгоритм:
1. Дать себе время осознать услышанное. Важно не торопиться делать выводы, не оправдываться и не додумывать. Лучше отложить ответ на какое-то время, чтобы слова сотрудника перестали вызывать эмоции — кому-то для этого нужна пара часов, другим пара дней.
2. Отделить эмоции человека от фактов. Даже если информацию донесли бестактно, не стоит полностью ею пренебрегать и уходить в оборону. Вместо этого лучше сосредоточиться на предмете обратной связи, а не на себе.
Особенно сложно принимать обратную связь, если сотрудник не умеет правильно её давать, например ведёт себя бестактно, выдаёт много эмоций и мало конструктива. Тогда надо ему помочь. Если грубит и переходит на личности, показать, что в таком виде обратная связь бесполезна и вы ничего с ней не сможете сделать. Если не даёт конкретики, попросить структурировать и ответить на вопросы. Объясните, что для изменений обратная связь должна быть содержательной: касаться конкретных ситуаций, быть направленной на действия, а не на личность, включать точные формулировки и утверждения. Мы писали о том, как давать обратную связь, в другой статье.
3. Выделить конструктивную часть обратной связи. Если остались сомнения, подойдёт такой алгоритм действий:
- Задать уточняющие вопросы. Например: «Не совсем понимаю, о чём ты говоришь. Расскажи, пожалуйста, что именно, по твоему мнению, помешало выполнить задачу? Какие мои слова или действия?».
- Своими словами пересказать, что говорил сотрудник, и спросить, правильно ли понял. Например: «Я правильно понял, что, по твоему мнению, мы не запустили приложение в срок, так как нам не хватало двух разработчиков? И мы не наняли их, так как я не стал рассматривать твоё предложение об этом?»
- Предположить причины, почему на сотрудника так повлияли конкретные действия. Здесь важен контекст. Например, сотрудник бурно воспринял критику руководителя, а на самом деле у него были сложные личные обстоятельства. Это локальная проблема, которая чаще всего не требует решения. Другое дело, если сразу несколько сотрудников говорят, что руководитель к ним не прислушивается. В этом случае, скорее всего, речь идёт о системной проблеме, и ей действительно стоит уделить внимание.
- Построить цепочку из фактов: что произошло — что подумал сотрудник — как это на него повлияло. Например, на общей планёрке руководитель объявил о решении сократить срок проекта, но не посоветовался с ответственным за него → тот почувствовал, что его работа и мнение не важны и что ему придётся выполнять нереально сложные задачи в сжатые сроки → это привело к стрессу и снижению мотивации к работе, негативно сказалось на её качестве и доверии к руководителю, и тот получил плохую обратную связь.
Из цепочки легко выделить, какое действие руководителя запустило весь процесс — что он не посоветовался с ответственным за проект. Чтобы такого не допускать, в будущем можно обсуждать такие решения с сотрудником заранее. Ещё можно попросить привести примеры из прошлого опыта. Например, на предыдущем месте работы сотрудник привык, что руководитель всегда прислушивался к его предложениям и рассматривал идеи. Это помогало делать работу эффективнее, поэтому сейчас сотрудник хочет идти по тому же пути. И если нынешний руководитель не делает так же, у сотрудника это вызывает недовольство и снижает интерес к работе.
4. Определить, что будете делать с обратной связью. Если услышали не то, чего ожидали, — поблагодарите за обратную связь и на время её отложите, пусть утихнут эмоции. Позже вернётесь к вопросу и решите, что из обратной связи стоит брать в работу.
5. Проанализировать обратную связь от нескольких сотрудников. Если несколько из них сказали, что вы делаете что-то не так, — это повод задуматься и уточнить, почему возникает такая реакция. И, возможно, прислушаться к их мнению — перестроить процесс работы.
Обратная связь — это не предложение, с которым обязательно соглашаться. Из обратной связи сотрудника вы видите ситуацию с его точки зрения. Сотрудник может быть недоволен, но он может не видеть всей картины и то, почему вы принимаете те или иные решения.
Алёна Поляк, ex-CPO at mos.ru, ex-Product Lead at Qlean:
«Я получала плохую обратную связь от сотрудников. Она касалась конкретных процессов в компании, а иногда — нехватки внимания к развитию и проблемам сотрудника. Из своего опыта могу сказать, что в таком случае важно не принимать всё на свой счёт и не слишком эмоционально вовлекаться.
Ещё стоит понимать, что обратная связь бывает субъективна. Надо определить, это видение ситуации конкретного человека из-за его особенностей или системная проблема, то есть одинаковая претензия есть у нескольких сотрудников. Если последнее, значит, обратная связь всё-таки была объективной и надо что-то менять».
<<typical-otzyvy-nadezhda-tsvetkova>>
Как сделать обратную связь от команды полезным инструментом
Просить у команды обратную связь регулярно. Это войдёт в привычку и перестанет вызывать стресс. В идеале собирать обратную связь не реже чем раз в квартал. Если реже, она может быть уже неактуальна. Лучше делать коммуникацию с сотрудником короче, но чаще.
В кризисных ситуациях и когда внедряете значимые изменения, частоту обратной связи стоит увеличивать, чтобы быстрее улавливать настроения команды и вовремя реагировать на проблемы.
С сотрудниками на испытательном сроке и новичками тоже можно общаться чаще, чем с остальными. Поможет понять, какие сложности есть в онбординге и как помочь человеку быстрее влиться в команду.
Спустя время делиться с сотрудником тем, что поменяли после обратной связи. Это покажет, что вам действительно важна обратная связь. Команда поймёт, что может влиять на отношения с руководителем, и будет проще отдавать обратную связь.
