Гайд. Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей

September

2024

Гайд

Гайд. Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей

В этом гайде собрали самое важное о переговорах: как подготовиться, чтобы переговоры прошли продуктивно, как и о чём говорить в процессе и как правильно их завершить. Весь процесс разложили на шаги и дали подробные пояснения к каждому этапу — например, чем отличается хорошо сформулированная цель, как разработать сценарий действий и подготовить аргументы.

В гайде мы взяли частый пример из работы продуктовой команды: когда договориться с разработчиками о внедрении новых улучшений в продукт. При этом сам гайд универсальный, вы легко переложите его на свои рабочие ситуации.

Гайд составила Тамара Мун, старший консультант TYPICAL.

<<how-to-assign-tasks-guide>>

Деловое общение: основы и особенности

Деловое общение — это взаимодействие между людьми в профессиональной среде: в бизнесе или на работе. Например, когда бизнес-партнёры обсуждают условия сделки, руководитель ставит задачу сотруднику, предприниматель презентует проект инвесторам, стороны придерживаются делового общения.

Деловое общение — это не просто разговоры, а инструмент управления, принятия решений и выстраивания отношений в профессиональной среде. Такое общение отличается от обычного — неформального — по пяти критериями: цели, структуре, языку, тональности и ответственности.

Цель. В деловом общении всегда есть конкретная задача: договориться о поставке, согласовать условия контракта, убедить инвестора. В неформальном цель может отсутствовать вовсе: люди просто делятся новостями, обсуждают погоду или обмениваются эмоциями. В рабочей коммуникации критично держать фокус на цели, иначе разговор превращается в пустую трату времени.

Структура. Деловое общение логично: сначала постановка вопроса → затем обсуждение → выводы → действия. Например, при обсуждении нового проекта сначала определяют задачи, затем распределяют роли и утверждают сроки. В неформальном общении этого нет: разговор может начинаться с одной темы, перескакивать на другую и не приводить к конкретным выводам.

Язык. В деловом общении важны точные формулировки, факты и профессиональная лексика. Например, вместо «давайте как-нибудь соберёмся» говорят «предлагаю встретиться в четверг в 14:00 для обсуждения отчёта».

Тональность. В рабочей коммуникации обязательно уважение к собеседнику. Даже если разговор идёт в мессенджере, нужно соблюдать деловой стиль: «Добрый день, Николай, уточните, пожалуйста, сроки». В неформальном общении тональность можно выбирать любую — от шутливой до грубой, в зависимости от отношений между людьми.

Ответственность. У делового общения есть последствия. Если руководитель говорит: «Задачу нужно закрыть к пятнице», сотрудник понимает, что это обязательство. В неформальном же общении обещания носят более лёгкий характер: «Давай как-нибудь вместе поработаем» не означает, что человек реально готов обсуждать сотрудничество.

Эти принципы работают в любых форматах: очных встречах, онлайн-совещаниях, письмах, звонках и переписках в мессенджерах.

Понятно, что люди могут и в профессиональной среде переходить на неформальное общение. К примеру, если коллеги уже давно знакомы, они могут общаться как друзья. Деловое общение — это настройка по умолчанию: с новыми людьми по рабочим вопросам стоит придерживаться правил делового общения, а дальше по договорённости.

Что такое переговоры

Переговоры — это процесс обсуждения условий сотрудничества, при котором стороны стремятся достичь соглашения с наибольшей выгодой. Как правило, переговоры предполагают взаимные уступки: одной или обеим сторонам приходится идти на компромиссы.

Может показаться, что обычный руководитель в компании не сталкивается с переговорами, ведь он не занимается продажами и закупками, не ищет инвестиции в проект. На деле руководители ведут переговоры каждый день — с командой, руководством, партнёрами, клиентами.

Например, руководитель договаривается с сотрудником о переносе дедлайна, чтобы сохранить качество работы, или компания обсуждает с поставщиком скидку в обмен на увеличение объёма закупок. В повседневной работе переговоры могут проходить даже на уровне распределения задач в команде — например, если один сотрудник берёт на себя срочную задачу, а другой помогает ему с рутинной работой.

Виды переговоров

Есть две основные модели переговоров: win-win и win-lose. На практике большинство переговоров — смешанные: стороны ищут оптимальное решение общей задачи.

Win-lose: я выигрываю — ты проигрываешь. В этом формате переговоров одна сторона добивается своей цели за счёт уступок другой. Такое возможно, если стороны не могут найти общий интерес или если одна из них использует давление.

Пример. Крупная сеть супермаркетов вынуждает поставщика снизить цены до уровня, при котором он получает минимальную прибыль. Компания выигрывает, а поставщик работает на грани рентабельности.

Win-win: я выигрываю — ты выигрываешь. В этом формате переговоров обе стороны находят решение, которое учитывает их интересы. Такой подход помогает выстроить долгосрочные партнёрские отношения.

Пример. Работник просит возможность работать удалённо два в неделю. Компания соглашается при условии, что KPI остаются на прежнем уровне. В результате сотрудник получает баланс между работой и жизнью, а компания сохраняет продуктивного специалиста.

Дальше расскажем, как освоить навык переговоров. Если вам удобнее, можно скачать инструкцию в pdf ниже, чтобы информация была под рукой.

<<zapis-vorkshopa-kak-rukovoditelyu-sistemno-stroit-svoyo-razvitie>>

Подготовка к переговорам

Процесс подготовки состоит из пяти этапов:

1. Сформулировать цель переговоров.

2. Изучить цель собеседника.

3. Разработать сценарии действий.

4. Подготовить аргументы и контраргументы.

5. Выбрать подходящий повод для переговоров.

Сформулировать цель переговоров — чего хотите достичь и почему это важно. Цель может быть любой, главное, чтобы она подходила по трём условиям:

подразумевает несколько вариантов исхода — переговоры редко идут строго по плану, поэтому цель не должна быть единственно возможной;
позитивно сформулирована — то есть так, чтобы она говорила о том, что вы хотите получить, а не о том, чего хотите избежать;
находится в зоне вашего влияния — формулируйте цель так, чтобы её достижение зависело от ваших действий.

Поясним на примере.

Изучить цель собеседника — что он хочет получить в результате переговоров? Вы можете предположить несколько целей, опираясь на имеющийся контекст, а затем уточнить их, задав коллеге открытые вопросы. Важно заранее подготовить релевантные аргументы, чтобы поддержать свою позицию.

Когда вы внимательно относитесь к целям другой стороны, вы показываете, что нацелены на поиск совместного решения. Это способствует установлению доверия и делает переговоры более продуктивными, так как обе стороны чувствуют, что их интересы учтены.

Пример целей разработчиков:

стабильность и надёжность продукта для пользователей;
рост удовлетворённости пользователей и снижение числа негативных отзывов;
оптимизация процесса разработки, чтобы уменьшить время на внедрение новых функций;
повышение уровня автоматизации тестирования, чтобы сделать разработку более быстрой и эффективной.

На встрече можно уточнить цели разработчиков, используя открытые вопросы. Например:

Какие конкретные проблемы стабильности ты хотел бы решить в первую очередь и почему?
Как ты считаешь, насколько текущее состояние стабильности продукта влияет на восприятие его новыми пользователями?
Какие текущие баги могут критично повлиять на опыт ключевых пользователей, если их не устранить?

Разработать сценарии действий. Как вы можете достичь цели с учётом ресурсов, которые у вас есть? Что будет наилучшим сценарием, а что наихудшим? Какие ресурсы вы можете привлечь, чтобы повысить шансы на успех? Что будет, если вам не удастся договориться? Какие потери и риски будут у вас и у собеседника?

Вот примеры возможных решений:

разделить баги на критичные и некритичные — критичные взять в этот релиз, а некритичные запланировать в будущий;
разделить команду на две части — одна будет заниматься новыми функциями, а вторая багами в этом релизе;
провести однодневный хакатон для багфиксов и выкатить их отдельным релизом;
сделать план на несколько итераций, где в каждой итерации часть времени посвящается новым функциям, а часть — исправлению багов.

Подготовить аргументы и контраргументы. Почему те или иные решения выгодны вам и собеседнику. Их можно использовать в ходе переговоров.

Аргументы могут быть рациональными и эмоциональными. Рациональные аргументы подтверждены фактами и могут быть взяты из разных источников. Эмоциональные аргументы обращаются к авторитетам и мотивам, но в рабочей коммуникации рекомендуется опираться в первую очередь на рациональные.

Контраргументы — это ответы на аргументы оппонента. Вот примеры аргументов и контраргументов для решения разделить баги на критичные и некритичные:

Выбрать подходящий момент для переговоров. Лучше избегать проведения переговоров на бегу или спонтанно в ходе другой встречи. Лучше договориться о новой встрече или предложить остаться после текущей, если возник вопрос. У вас должно быть достаточно времени, чтобы внимательно выслушать друг друга и найти решение.

Как вести себя во время переговоров

Главное в процессе переговоров — настроиться на сотрудничество и создать конструктивную атмосферу: без манипуляций, угроз и личных оскорблений. В противном случае переговоры могут перерасти в конфликт, и договариваться друг с другом будет сложнее.

Во время ведения переговоров есть несколько этапов:

Позитивно сформулировать цель в начале встречи.
Предлагать решения.
Задавать вопросы разных типов.
Внимательно следить за эмоциями — своими и собеседника.

Позитивно сформулировать цель в начале встречи. Какую задачу или проблему вы хотите решить и какие есть ограничения. Важно, чтобы все одинаково их понимали.

Предлагать варианты решения. Можно начать с наиболее подходящего вам решения с учётом ограничений, а дальше поработать с возражениями или спросить, как видит решение ваш собеседник. На этом этапе вы можете использовать заготовленные аргументы, следить за тем, какие аргументы работают для вашего собеседника, а какие нет, и реагировать на его контраргументы.

Пример диалога.

‍Задавать открытые вопросы. Перефразируйте то, что сказал конкретный человек, и уточняйте, правильно ли вы поняли собеседника, чтобы лучше понять его позицию. Здесь хорошо впишется «Калгари-кембриджская модель». С её помощью можно раскрыть, что хочет человек, даже если сразу он не сказал то, что ему важно.

Общий принцип такой модели: начинать с открытых вопросов, чтобы дать возможность высказаться, а потом переходить к альтернативным и закрытым вопросам.

Быть внимательным к своим эмоциям и эмоциям собеседника. Если какие-то слова собеседника задевают вас, лучше всего записать, что именно задело, и вернуться к этому позже: отрефлексировать причины и при необходимости дать собеседнику обратную связь на коммуникацию. Если, напротив, эмоции проявляет собеседник, предположить, что он испытывает. Это поможет снизить накал.

Пример фраз:

«Ты тоже переживаешь, что пользователи столкнутся с багами и у них испортится впечатление от приложения?»
«Я понимаю, что ты расстроен тем, что не удаётся исправить все проблемы в приложении. Как, по-твоему, мы можем поделить эту работу на итерации?»

Если эмоции переполняют настолько, что нельзя думать, надо сделать перерыв в разговоре.

Как завершать переговоры

В результате переговоров должно быть достигнуто общее решение задачи. Оно должно содержать:

сроки — когда будет выполнен каждый аспект решения;
содержание — кто и что делает, обещает, за что несёт ответственность.

Будьте готовы, что сложные переговоры могут проходить в несколько этапов. Это нормально — важно дать себе время на размышления. Главное — фиксировать результаты после каждого этапа.

Если провести переговоры не удалось и решение всё равно не найдено, передайте вопрос на уровень выше.

Вот три случая, когда стоит передавать решение на уровень выше:

Если несколько раундов переговоров не привели к результату. Например, когда возникает непонимание или неэффективная коммуникация, из-за которых не удаётся решить проблему.
Если проблема имеет значительные последствия для бизнеса или проекта. Это может быть, если вы поняли, что вопрос затрагивает не только вас, но и другие стороны.
Если одна из сторон не выполняет взятые на себя обязательства. Это может привести к конфликту и мешать дальнейшему продвижению.

Скачать информацию из статьи в виде удобного pdf можно по ссылке ниже.

<<telegram-typical>>