Несколько руководителей из дизайн-агентства Redis Agency проходили интенсив для руководителей от TYPICAL. На момент обучения Елена Мосина была руководителем отдела проектного менеджмента. Ее главной целью на интенсив было вырастить устойчивый отдел проектного менеджмента, чтобы справиться с возросшей нагрузкой — компания сильно выросла в 2024 году.
Эти задачи тоже удалось закрыть:
- узнать больше об экономике и финансах, построить гипотезы, как увеличить прибыль компании за счёт работы моего отдела;
- научиться эффективно описывать и внедрять процессы, навесить на описанные процессы метрики и начать их анализировать;
- узнать, какие есть виды и способы мотивации команды, и внедрить их в работу;
- доработать и внедрить грейды сотрудников отдела;
- провести оценку компетенций и разработать индивидуальные планы развития сотрудников (ИПР);
- разработать свой план развития, внедрить его для руководителей направлений.
Теперь Елена — операционный директор компании: она рассказывает, как строила свой отдел во время обучения и как полученные знания помогают сейчас. Слово — Елене.
<<intensive-text-lavander>>
У меня появился план развития в роли руководителя
В первом модуле составила собственный план развития. По нему слежу за развитием своих компетенций, вместе с CEO ставлю оценки и отмечаю, что нового я успела узнать и сделать.
Связали цели компании и направлений
Сейчас как операционный директор я отвечаю за внедрение стратегии: основатель компании определяет цели, дальше мы обсуждаем, как каждый из наших отделов будет с этими целями работать, на какие результаты должны опираться, какие задачи нужно выполнить.
В интенсиве разбирали различие постановки целей по OKR и KPI. В итоге мы в компании сделали свой микс. У нас есть основные цели на год и квартал. В конце кварталов корректируем цели, анализируем достижения, от некоторых целей отказываемся.
Ещё добавила встречи, которые помогают двигаться к стратегическим целям отделов. На этих встречах дизайн-директор, продюсер и руководитель отдела двигаются по рабочим задачам, а на отдельных «один на один» обсуждают собственные планы развития и продвижение по этому плану.
Доработали финансовые отчеты
Экономике и финансам был посвящен отдельный модуль в интенсиве. Знания из него помогли не растеряться, когда я выросла до операционного директора — говорю с финансовым менеджером на одном языке. Мы пересмотрели и доработали наши P&L и CashFlow. Финансовый менеджер подсказал, что нужно сделать ещё бюджет доходов и расходов — для меня это не звучало страшно, ведь на интенсиве изучали разные виды отчётов.
Изменили подход к найму
У нас в компании есть эйчар, но в интенсиве я узнала, что ответственность за качественный наём — на руководителе. Научилась так писать вакансии, что они откликаются людям и западают в память. Например, я пыталась найти продюсера проектов — сложная вакансия для поиска, этот специалист должен совмещать управленческую и креативную роль.
Кандидаты говорили, что первым испытанием было прочитать саму вакансию. Она была длинной, но в то же время за счёт нужных акцентов отсеивала ненужных людей и обращала внимание тех, кто нам интересен. Если кандидат изучал вакансию до конца, то к очной встрече у него уже почти не было вопросов про команду и компанию.
Пересмотрели онбординг, чтобы больше людей успешно осваивались в компании
Кроме найма, я ещё пересмотрела онбординг новых сотрудников. Сейчас он выглядит как письмо: сначала рассказываю, в какую команду попал человек, потом даю ссылку на страницу про проджект-менеджмент с ответами на вопросы. Дальше показываю, кто и за какие зоны в команде отвечает — к кому можно обращаться, если что-то непонятно.
Мы делим процесс работы с сотрудником на отдельные части, чтобы никакие блокеры не становились неожиданностью и мы потом не думали, почему вроде бы удачный кандидат не прошёл испытательный срок.
В процессе онбординга новичка сопровождает эйчайр — после первой недели, первого месяца и в конце испытательного срока эйчар проводит плановую встречу для сбора обратной связи: как сотрудник себя чувствует, как ему компания. Помимо эйчара, за онбордингом следит руководитель. У каждого нового менеджера есть «чек-лист новичка» и план развития на испытательный срок. Во время испытательного срока сотрудник движется по своему плану, а после успешного прохождения испытательного срока он проходит оценку по грейдам и формирует с руководителем план развития на ближайшее полугодие.
Пример описания грейдов у нас в компании:
Построили и описали процессы
Наша компания доросла до той стадии, когда процессы должны быть описаны. За время интенсива мы с командой проектного менеджмента разобрали, проанализировали и зафиксировали процессы ведения проектов.
Для меня единственный работающий способ внедрить улучшения в процессе — это сделать так, чтобы эти оптимизации и улучшения внедряли те люди, которым потом по этим процессам работать. Поэтому я создала менеджерам условия, в которых именно они анализируют, как строится их работа, мы перекладываем это в процесс, вместе решаем, что улучшить, и внедряем во все отделы компании. За поддержание процессов в актуальном состоянии отвечают сами менеджеры проектов, они будут обучать новых сотрудников.
Пример описания процесса:
Наши процессы стали чем-то вроде образовательной системы. Сейчас всё описано и построено до такой степени, что можно быстро погрузить джуниора в процесс: попросить его буквально заучить, что и за чем идёт. По этому документу он может вести проект сам, не переспрашивая постоянно руководителей, что и когда делать. Это здорово помогает экономить время руководителей, а новичкам — не теряться в новой сфере и понимать, что от них хотят на каждом этапе. Они мыслят не одной задачей, а видят весь процесс целиком — знают, что нужно будет делать через несколько шагов.
Это кусочек базы знаний нашего направления:
С тех пор как процессы были описаны, я практически не касаюсь проектов. У меня одна встреча в неделю, на которой я узнаю краткий статус по всем проектам. Я не погружаюсь глубоко, всё решают руководители групп проектного менеджмента.
Самое главное, что вынесла с интенсива
Моей мантрой после интенсива стала фраза: «Управление — это не магия и не талант. Это чёткий набор компетенций, которые можно непрерывно развивать».
На протяжении жизни я думала, что есть люди, которым дано руководить людьми, мотивировать людей, быть лидером. Наверное, отчасти это верно, но, оказывается, этому можно научиться. Раньше думала, что кто-то уже родился молодцом, а оказывается, я тоже могу этим молодцом стать.
