Как общаться с командой

January

2025

Лонгрид

Как общаться с командой, чтобы сотрудники работали эффективнее

Представим ситуацию: креативный директор поручил дизайнеру сделать презентацию для клиента, указав, что она должна быть «современной и минималистичной». На этом общение закончилось.

Через неделю, в день встречи с клиентом, дизайнер прислал готовую работу. Презентация оказалась слишком простой: минималистичный стиль дизайнер понял как отсутствие графиков и изображений, а современный — как использование необычных шрифтов. Клиент остался недоволен, а дизайнеру пришлось в спешке переделывать материалы.

Если бы директор регулярно обсуждал прогресс и давал обратную связь на промежуточных этапах, такого недоразумения удалось бы избежать.

В этой статье собрали советы, которые помогут говорить с сотрудниками так, чтобы задачи выполнялись верно с первого раза. Отдельно обсудим, как сохранить эффективное общение с командой в кризисное время, когда всем сложно работать из-за переживаний.

О чём руководителю разговаривать с командой

Для эффективной работы руководителю следует разговаривать с командой на три темы:

о целях и задачах;
о планах развития;
о рабочей среде: процессах, взаимодействии друг с другом и коллегами.

Опционально можно обсуждать личные вещи — хобби, дела, семейные планы, чтобы наладить более личный контакт.

Посмотрим, о чём именно стоит говорить по каждой теме.

О целях и задачах. Обсуждайте с командой, зачем вы делаете ту или иную работу и какой результат хотите получить. Люди должны понимать, как их вклад помогает всей компании достигать целей. Например, вместо фразы «Нужно увеличить продажи» объясните: «Мы планируем привлечь новых клиентов, чтобы вырасти на 20% в следующем квартале».

Регулярно уточняйте задачи, чтобы команда работала синхронно и не теряла времени на ненужные действия. Помогайте расставлять приоритеты: что важно сделать прямо сейчас, а что можно отложить.

О планах развития. Сотрудникам важно знать, куда движется компания и как они сами могут расти вместе с ней. Делитесь информацией о будущих проектах, перспективах расширения и карьерных возможностях. Это мотивирует сотрудников вкладываться в работу, видя перспективу.

О рабочей среде — процессах и взаимодействии с коллегами. Периодически уточняйте, что мешает или помогает в работе, как люди взаимодействуют внутри команды и с другими отделами. Идеально построить такие отношения, когда сотрудники первыми приходят и рассказывают о проблемах в работе, а не ждут, пока руководитель заметит.

О личных вещах. Это опциональная тема для разговора. Есть команды, где руководитель и сотрудники обсуждают только рабочие вопросы и при этом достигают результатов. Но все же разговоры о личных интересах помогают выстраивать доверительные отношения с сотрудниками. Это не значит, что руководитель должен превращаться в друга или погружаться в детали личной жизни каждого, — достаточно проявлять интерес и дружелюбие к человеку.

Лучше вести разговоры на личные темы ненавязчиво и не заставлять людей делиться, если они сами не хотят. Руководитель может первым рассказывать, как у него дела. Постепенно люди почувствуют безопасность обстановки и тоже начнут рассказывать, как они провели выходные.

<<how-to-assign-tasks-guide>>

Как донести свою позицию до сотрудников при постановке задачи

Собрали четыре совета, которые помогут поставить задачу так, чтобы вас поняли с первого раза:

выбирать подходящее время и место;
говорить понятно для сотрудников;
объяснять контекст;
убедиться, что вас поняли;
фиксировать договорённости в таск-трекере.

Выбирать подходящее время и место. Иногда кажется, что «раз я руководитель, все должны подстраиваться под меня». В действительности так не получается: общение — это двусторонний процесс.

Если нужно поставить задачу или обсудить важное дело, обратите внимание на загрузку сотрудника. Если сейчас он занят срочной задачей, вряд ли сможет сосредоточиться на вашем разговоре. Лучше спросить, когда он освободится, и забронировать свободный слот в календаре для обсуждения.

Например, руководитель команды маркетологов ставил задачи в пятницу после 16:00. К этому времени сотрудники уже мысленно заканчивали рабочую неделю, поэтому с трудом вникали в детали, многое забывали за выходные — к понедельнику сотрудники были как чистый лист. Приходилось объяснять задачи по второму разу: и руководители, и сотрудники тратили на это дополнительное время.

В итоге руководитель перенёс собрание на понедельник. Это дало результат: в первый рабочий день сотрудники внимательнее слушали и сразу брались за работу.

Говорить понятно. В работе руководители могут использовать профессиональные термины или англицизмы — фреймы, продакшен, ROI. Если в команде все используют эти термины, проблем нет. Главное — объяснить новичкам, если какой-то термин непонятен.

Проблемы могут возникнуть, если ставите задачу сотруднику из другой команды. Например, вы из команды дизайна, а сотрудник из команды продаж. В таком случае он может не понимать всех терминов. Посмотрим пример, как директор магазина может ставить задачу продавцам.

❌ Непонятно: «Мы должны закрыть гэп по плану продаж через повышение LFL. Посмотри, что можно сделать с ассортиментной матрицей».

✅ Понятно: «У нас недобор по плану продаж. Проверь, какие товары плохо продаются, и подумай, что можно добавить или убрать из ассортимента, чтобы увеличить выручку».

Ещё может быть, что в команде все используют определённый термин, но каждый вкладывает в него своё значение. Например, одни под рэвенью понимают выручку, а другие прибыль. Чтобы избежать недопониманий, договоритесь о единообразии терминов.

Объяснять контекст. Если задача простая и рутинная, можно коротко сказать, что надо делать, без дополнительных уточнений. Если задача сложнее, уже стоит объяснять её контекст. То есть рассказать сотруднику, откуда пришла задача, почему её надо делать и на что она повлияет. Сравним две задачи:

❌ С контекстом: «Сделай отчёт по продажам за прошлый месяц».

✅ Без контекста: «Через три дня будет совет директоров. На встрече мы будем обсуждать, какие продукты приносят больше прибыли. На основе этой информации мы будем планировать рекламные бюджеты на следующий квартал. Поэтому сделай, пожалуйста, отчёт по продажам за прошлый месяц».

Во втором варианте сотрудник понимает, зачем делать задачу, кто будет её смотреть и как она повлияет на дальнейшую работу. Это мотивирует больше, чем просто формальное указание.

К тому же, когда человек владеет контекстом, он может предложить лучшее решение. К примеру, в нашем примере сотрудник может предложить заодно сделать отчёт в виде презентации, чтобы руководитель мог показать главные выводы и цифры на слайдах.

Убедиться, что вас поняли. Бывает, сотрудник получил задачу и говорит: «Угу, всё понятно». Возможно, ему правда кажется, что это так, или неловко признаться, что не понял. Задача руководителя — отловить такие риски. Переспросите, как человек понял задачу.

Для важных дел можно просить сотрудника написать, как он понял задачу. Например, ответить на четыре вопроса:

Какую проблему решаем?
Какой дедлайн у задачи?
Какие шаги нужно сделать, чтобы выполнить задачу?
Как будет выглядеть результат?
Кто будет принимать задачу?

Пока человек пишет ответы, он вынужден задумываться над задачей с разных сторон, а не машинально говорить: «Всё понятно».

Пример, как дизайнер получил задачу от руководителя и написал ему потом в чате, что надо сделать. Если он что-то не так понял, руководитель его сразу поправит, и все сэкономят время

Фиксировать задачи и договорённости в таск-трекере. В чатах с задачами легко потеряться и упустить важные детали. Поэтому все задачи, договорённости, скрины важных сообщений нужно фиксировать в любом таск-трекере. Тогда если сотрудник что-то забудет, он сможет посмотреть историю работы в карточке задачи. А руководитель в любой момент сможет посмотреть движение по задаче — всё ли правильно делает сотрудник.

Как построить регулярную коммуникацию в команде, чтобы контролировать работу над задачами

Если общаться с сотрудниками от случая к случаю, скорее всего, не получится выстроить доверительные отношения или вовремя замечать проблемы. Основа общения с подчиненными — предсказуемая регулярность встреч. Сотрудник должен знать, что он регулярно может обсудить свою работу с боссом и вовремя получить обратную связь.

Типичная ситуация. Директор по продукту договорился с продактами обсуждать задачи только при необходимости: мол, к чему отвлекаться от работы на пустые разговоры. Но спустя время директор стал замечать всё больше ошибок в решениях команды. Когда стали разбираться в причинах, оказалось, что продакты не всегда понимали, что есть та самая необходимость в созвоне. Все старались показать свою самостоятельность и не отвлекать шефа «по пустякам». Директор сделал вывод из такого подхода: если бы он вовремя поговорил с каждым, смог бы дать совет со стороны. А значит, и ошибок бы было меньше.

Чтобы поддерживать эффективную коммуникацию с командой и быть в курсе дел, нужно проводить регулярные встречи. Их стоит планировать в зависимости от целей.

Какие встречи проводить с сотрудниками

Лучше придерживаться правила «одна встреча — одна тема». Например, руководитель может в понедельник на созвоне обсуждать с сотрудниками статусы задач, а раз в месяц в пятницу — зоны развития. Такой подход позволяет углубиться в тему, а не скакать с темы на тему, чтобы всё успеть обговорить.

Как давать обратную связь сотруднику по его работе

Обратная связь — основа эффективной работы. Она помогает сотрудникам понимать, что они делают хорошо, а где есть точки для роста. Есть два типа обратной связи: позитивная и развивающая. Расскажем, как давать их правильно.

Позитивная обратная связь — это признание успехов и достижений сотрудника. Она важна для поддержания мотивации и формирования уверенности в себе. Когда сотрудник слышит, что его труд ценят, он больше вовлечён в процесс. Позитивная обратная связь помогает закрепить правильное поведение.

Чтобы сотрудник понял, почему он молодец, и повторил такое поведение в следующий раз, благодарить нужно по формуле: «Мне понравилось, как ты сделал вот это + потому что сделал так, так и так + это дало такой-то эффект». То есть сначала выражаем благодарность, потом объясняем, за какие именно действия, и проговариваем, какой результат эти действия дали.

❌ Непонятно:
«Спасибо. Хорошая работа».

✅ Понятно:
«Отличная работа с отчётом. Мне особенно понравилось, как ты визуализировал данные — это сделало их понятными даже для новых коллег».

Развивающая обратная связь помогает сотруднику увидеть зоны роста и корректировать работу. Если её давать правильно, она не вызывает негатива, а замотивирует поработать над навыками.

Без развивающей обратной связи сотрудник может повторять ошибки, не понимая, что работает неэффективно.

Формулируйте замечания конструктивно и предлагайте конкретные шаги. Это помогает избежать стресса и показывает, что руководитель в первую очередь поддерживает, а не критикует.

❌ Непонятно: «Твоя работа меня не устроила».

✅ Понятно: «В отчёте хорошая структура, но нужно добавить данные за последний квартал. Так мы сможем лучше увидеть динамику».

Подробнее о том, как давать обратную связь, рассказываем в отдельной статье.

<<typical-otzyvy-nadezhda-tsvetkova>>

Как вести коммуникацию в сложной обстановке

В кризисное время сотрудники нуждаются в большей поддержке и внимании со стороны руководителя. Их волнуют ключевые вопросы:

Что будет с компанией?
Есть ли риск сокращений?
Какие трудности могут появиться в работе?

Важно предвосхищать эти вопросы и отвечать на них заранее.

Бывает, работодатели этого не делают. Обычно по двум причинам:

не хотят лишний раз волновать сотрудников;
или не верят, что линейные сотрудники вникнут в ситуацию.

Такой подход не работает: молчание руководства не снимает волнение, а только усиливает его. Люди наверняка замечают, что руководители и директор переживают, а в новостях пишут негативные прогнозы. Многие могут начать придумывать самые негативные сценарии о ситуации в бизнесе. Лучше сразу честно сказать о реальном положении дел, чтобы не допустить нагнетания.

А если кого-то из сотрудников не волнует положение бизнеса, это их ответственность. Главное, что руководитель дал информацию тем, кому она нужна.

Теперь разберём основные правила общения в кризис:

говорите открыто о положении компании;
общайтесь чаще;
создайте удобные каналы обратной связи.

Говорите открыто о положении компании. Рассказывайте честно о текущем состоянии бизнеса и планах на будущее. Если дела идут сложно, поделитесь этим: упала ли выручка, потеряны ли партнёры или поставщики. Если бизнес пока стабилен, уточните возможные риски, например, вероятность потери канала продаж.

Главное — сохранять баланс: сообщайте о трудностях, но не пугайте команду. Вместо этого фокусируйтесь на решениях и планах. Например:

Если упал объём продаж, расскажите о планах привлечь новых клиентов.
Если есть риск снижения доходов, объясните, как вы намерены оптимизировать расходы.

Сотрудники должны понимать: да, кризис есть, но компания знает, как с ним справиться.

Если пока нет понимания, как будете выходить из кризиса, всё равно держите сотрудников в курсе дел. Например, говорите, что делаете, чтобы найти этот выход. Сориентируйте по срокам, когда утвердите новую стратегию. Допустим, ответ команде может выглядеть так:

✅ «Мы пока не знаем, что делать: у нас нет таких компетенций. Поэтому мы обратились в консалтинговое бюро — через неделю нам подготовят несколько вариантов стратегий. Мы выберем оптимальную для нас и к следующей встрече расскажем вам».

Такой ответ поможет сотрудникам чувствовать себя спокойнее. А такой скорее вызовет тревогу:

❌ «Мы пока ничего не знаем. Как будет что-то известно, сообщим»

Общайтесь чаще. В период неопределённости проводите встречи и обсуждения с командой чаще, чем обычно. Например, если раньше созванивались раз в две недели, переходите на еженедельный формат. Регулярное обновление информации помогает избегать слухов и домыслов, что снижает уровень тревожности в коллективе.

На таких встречах важно делиться актуальной информацией, даже если это промежуточные итоги. Чем чаще вы общаетесь с сотрудниками, тем сильнее они чувствуют поддержку и уверенность.

Создайте удобные каналы обратной связи. Сотрудники должны иметь возможность задавать вопросы и выражать свои мысли. Для этого можно:

Сделать анонимную форму для вопросов.
Назначить ответственного за коммуникацию в чатах.
Открыть общий канал, где сотрудники смогут делиться предложениями.

Руководителю важно не только собирать обратную связь, но и показывать, что её учитывают. Например, регулярно сообщайте, что сделали по предложениям сотрудников. Это укрепляет доверие и демонстрирует внимание к их мнению.

Чёткость и прозрачность таких заявлений помогают снизить уровень стресса и укрепляют доверие.