Как делегировать сотрудникам задачи, чтобы не переделывать за них
Делегирование — это процесс передачи задачи и полномочий и ответственности. Если коротко, процесс такой: выбираем задачу → выбираем исполнителя → объясняем задачу → проверяем результат. Может показаться все просто, но в процессе появляется много нюансов. К примеру, насколько подробно надо описывать задачу и как часто нужно проверять ход работы, чтобы не уйти в микроменеджмент. Собрали понятный алгоритм делегирования в статье.
Зачем нужно уметь делегировать
Если руководитель умеет делегировать, он может делать работу компании эффективнее в настоящем и в будущем.
В текущей перспективе — повышает эффективность команды. Когда задачи распределены правильно, команда работает быстрее и эффективнее. Например, если маркетолог тратит время на сведение отчетов, вместо того чтобы разрабатывать стратегию, компания теряет деньги. Делегирование помогает задействовать сильные стороны сотрудников.
Кроме того, делегирование снижает вероятность ошибок. Если руководитель берет на себя слишком много, он рано или поздно начинает допускать промахи. Передача задач позволяет сконцентрироваться на главном и снизить нагрузку.
На будущее — готовит бизнес к масштабированию. Люди растут, если получают сложные и ответственные задачи. Если всегда давать им только рутину, они не будут развиваться, а значит, не смогут брать на себя больше ответственности в будущем. Например, если менеджеру по продажам не поручать сложные переговоры, он так и останется на уровне звонков по скрипту.
Компании, где руководитель делает всё сам, не могут расти. Масштабирование возможно только тогда, когда процессы передаются, сотрудники получают новые зоны ответственности, а руководство фокусируется на стратегии. Делегирование — это инвестиция в будущее бизнеса.
<<guide-lavander>>
Важные принципы делегирования
Делегируйте не только задачи, но и ответственность. Вместе с задачей важно предоставить сотруднику право принимать решения, касающиеся этого задания. Когда сотрудник ощущает ответственность, он подходит к задаче более осознанно и проявляет инициативу.
Например, если руководитель маркетинговой команды поручает специалисту разработать рекламную кампанию, он не только делегирует задачу, но и дает право выбирать платформы, типы рекламы и решать вопросы с бюджетом. Это повышает вовлеченность и мотивацию сотрудника.
Если же сотруднику просто говорят, что делать, и не дают свободы выбора, он будет выполнять задачи механически, что дает менее эффективные результаты.
Давайте право на ошибки. Все учатся на ошибках. Часто руководители настолько боятся, что сотрудник ошибется, что начинают контролировать каждый шаг. Это лишь демотивирует сотрудника и мешает развивать навыки.
Другой вариант — руководитель эмоционально негативно реагирует на ошибку. В итоге сотрудник чувствует сильный стресс и делает вывод — больше не браться за новые для него задачи. Такие реакции на ошибки мешают команде расти.
Чтобы ошибки шли на пользу, нужен процесс их отработки. Например, если что-то пошло не так:
- обсудите причины: почему так вышло, какие выводы на будущее сделал сотрудник.
- если сотруднику не хватает компетенций самостоятельно разобраться в причинах ошибки, объясните ему.
- обсудите, как сотрудник может восполнить пробелы в знаниях и опыте. Например, посоветуйте книгу или вебинар по этой теме или предложите задания для тренировки навыков.
Если не делать из ошибок трагедию, а прорабатывать, сотрудник не будет бояться пробовать новое и постепенно повысит свою квалификацию.
Доверяйте команде. Доверяйте команде, но сохраняйте прозрачность процессов. Руководитель должен дать возможность сотрудникам работать автономно, контролируя не каждый шаг, а ключевые точки процесса. Микроменеджмент снижает продуктивность и мотивацию, но полное отсутствие контроля — тоже риск.
Например, если руководитель поручает командному лидеру маркетинга создать контент-план на месяц, ему не нужно согласовывать отдельно каждый пост. Вместо этого он может договориться о промежуточных чек-поинтах: например, попросить лидера маркетинга раз в 2 недели отправлять сообщение с промежуточными результатами контент-планов.
Так сотрудник понимает границы своей ответственности, а руководитель остается в курсе ситуации без излишнего контроля.
Инвестируйте в обучение сотрудников. Это вложение, которое окупится: чем лучше подготовлен сотрудник, тем меньше времени уйдет на исправление ошибок и корректировку его работы.
Например, если руководитель команды маркетологов организует тренинг по аналитическим инструментам, таким как Google Analytics, сотрудники быстрее освоят работу с данными и смогут принимать более обоснованные решения. Без обучения им пришлось бы разбираться во всем с нуля, что замедлило бы процессы и привело к дополнительным затратам времени и ресурсов.
Постоянно анализируйте и корректируйте процесс делегирования. Делегирование — это не одноразовая задача, а постоянный процесс, который требует анализа и корректировки. Только анализируя ошибки и успехи, можно улучшить этот процесс.
Например, после каждого завершенного проекта руководитель анализирует, какие задачи были выполнены успешно, а какие — с трудностями. Он фиксирует, какие проблемы возникали и как их можно избежать в будущем. Без регулярного анализа руководитель не сможет выявить слабые места в делегировании и продолжит ошибаться.
Автоматизируйте то, что чаще всего делегируете. Рутинные задачи можно автоматизировать, чтобы освободить время для более важных и креативных проектов. Это позволит сократить время на их выполнение и снизить вероятность ошибок.
Например, если маркетинговая команда регулярно создает отчеты о результатах кампаний, можно внедрить систему автоматической генерации отчетов. Это поможет сэкономить время и улучшить точность данных.
Без автоматизации задачи будут занимать слишком много времени, и сотрудники будут перегружены рутинной работой.
Алгоритм делегирования задач
Неправильное делегирование может привести к хаосу: задачи выполняются с ошибками, сотрудники перегружены, а руководитель тратит время на исправление последствий. Например, если поручить новичку сложный проект без инструкций, он может потратить недели на поиск решений, а в итоге результат окажется далеким от ожидаемого. Чтобы этого избежать, разберем ключевые шаги правильного делегирования.
Шаг 0. Разобраться в задаче самому. Делегировать можно только те задачи, которые руководитель понимает, как делать — то есть понимает основные этапы работы над задачей и какой результат должен быть. Необязательно быть специалистом, но общее представление нужно.
К примеру, директор по маркетингу может не уметь сам делать иллюстрации, но он понимает, какие иллюстрации подходят под дизайн-код команды и сколько часов примерно нужно на работу. Эта информация поможет поставить адекватные сроки дизайнеру и принять работу — все ли ок или надо дорабатывать.
Шаг 1. Оцените задачу. Сначала подумайте, стоит ли передавать эту задачу. В статье Harvard Business Review «Как решить, какие задачи стоит делегировать» автор Джени Блейк предлагает правило 6T:
- Tiny (крошечные) — мелкие задачи, которые отвлекают от важных дел. Например, регистрация на мероприятие, бронирование отеля.
- Tedious (нудные) — простые, но утомительные процессы — внесение данных в таблицу.
- Time-Consuming (времязатратные) — длительные задачи, не требующие полного вовлечения. Например, исследование, где можно подключиться на этапе 80% готовности для фактчекинга.
- Teachable (обучаемые) — сложные задачи, которым можно научить. Например, подготовка ежемесячного отчета.
- Terrible At (то, в чем вы не сильны) — задачи, отнимающие много времени из-за нехватки компетенций. Так, если руководитель не разбирается в дизайне, лучше поручить презентацию дизайнеру.
- Time-Sensitive (срочные) — задачи, выполнение которых можно ускорить за счет параллельной работы: пока руководитель готовится к встречи, ассистент собирает документ с информацией о партнере и фиксирует тезисы для обсуждения.
Если задача не подходит под один из этих критериев, возможно, ее не стоит делегировать.
Шаг 2. Выберите исполнителя. Важно убедиться, что у сотрудника есть нужные навыки. Если регулярно оказывается, что никто в команде не может выполнить задачу, это сигнал: нужно инвестировать в обучение.
Кроме того, проверьте, есть ли у человека доступ ко всем необходимым ресурсам. Например, если финансовый директор попросит аналитика подготовить отчет, но у того нет доступа к нужным базам данных, задача останется не выполнена.
Шаг 3. Поставьте задачу. Чтобы сотрудник точно понял, что от него требуется, формулируйте задачу по SMART:
- S (specific) — конкретная;
- M (measurable) — измеримая;
- A (achievable) — достижимая;
- R (relevant) — значимая;
- T (time-bound) — ограниченная по времени.
❌ Неверно: «Собери аналитику по новым клиентам». Слишком размытая формулировка, высок риск ошибки.
✅ Верно: «Собери аналитику по новым клиентам за последний квартал: количество регистраций, средний чек, частота повторных покупок. Используй данные из CRM и Google Analytics. Нам нужно понять динамику роста клиентов и их поведение. Подготовь отчет в Google Sheets и презентацию на 5 слайдов к следующему понедельнику».
Уровень детализации зависит от сотрудника. Новичку нужны четкие инструкции, а опытному специалисту достаточно обозначить цель и контекст.
Шаг 4. Определите контрольные точки. Договоритесь, когда и как будете проверять промежуточные результаты. Контроль важен даже при высокой степени доверия — сотрудник может искренне стараться, но не заметить ошибку.
Пример: менеджер по маркетингу поручил новичку настроить рекламную кампанию. Если не проверить черновой вариант, есть риск, что бюджет сольется впустую из-за неправильных настроек.
Лучше заранее согласовать точки проверки: «Давай сверимся в среду, ты покажешь черновик объявлений и аудиторию.»
Шаг 5. Примите результат. После завершения задачи разберите, что получилось хорошо, а что можно улучшить. Например: «Хорошо — отчет получился структурированным, метрики наглядно оформлены. Но не хватает выводов и рекомендаций на основе данных —это что можно улучшить».
Такой разбор помогает не только корректировать работу, но и развивать сотрудников.
Какие задачи не стоит поручать другим
Нет задач, которые не нельзя было бы поручить другим. Даже самые важные задачи, как определение стратегии компании, возможно делегировать. Весь вопрос, кому именно и насколько подробно.
С задачей по разработке стратегии справится только команда С-level. Начинающему специалисту можно поручать простые задачи — подготовить шаблон письма, обзвонить клиентов, выписать тезисы вебинара. По мере роста компетенций сотрудника, он сможет справляться все с более сложными задачами.
Для удобства принято делить сотрудников на три грейда — джуны, мидлы и синьоры.
На примере этой классификации поставим задачу маркетологу. Представим, компания хочет повысить конверсию из заявок в продажи на 15% за три месяца. Вот как стоит ставить задачу, чтобы сотрудник осилил ее:
Джуну: «Настрой email-рассылку для тех, кто оставил заявку, но не купил. Используй три письма: первое через день, второе через три дня, третье через неделю. В письмах предложи скидку 5%. Готовый текст согласуй со мной. Статистику по открываемости и конверсии в продажу собирай в таблице»
Мидлу: «Нам нужно повысить конверсию из заявок в продажи на 15% за 3 месяца. Ты можешь тестировать email-рассылку, доработать скрипты продаж, улучшить работу с возражениями. Подумай и предложи вариант, как ты будешь действовать»
Синьору: «Цель — рост конверсии из заявок в продажи на 15% за 3 месяца. Как это сделать — на твое усмотрение. Важно, чтобы решения были экономически обоснованы и не перегружали команду. Дай план действий и ожидаемые результаты».
<<lidforma-guide-work-metrics>>
Главное
Собрали пять главных мыслей статьи:
- Делегирование помогает повышать эффективность команды, так как правильное распределение задач позволяет сотрудникам работать быстрее и сосредотачиваться на важном.
- Навык делегировать снижает вероятность ошибок, так как позволяет руководителю сосредоточиться на главных задачах и избежать перегрузки.
- Делегирование способствует росту сотрудников, позволяя им развивать новые навыки и брать на себя более сложные и ответственные задачи.
- Важно делегировать не только задачи, но и ответственность, чтобы сотрудники могли принимать решения и проявлять инициативу.
- Формат делегирования задачи зависит от компетенция сотрудника: джунам нужно давать подробную инструкцию. Мидлам — метрики и пояснение за счет каких задач достигать. Синьорам можно дать только цели, он сам решает, как достигать.
