Как организовать процесс найма и системную поддержку людей

У дизайн-студии pinkman был стремительный рост, но не было времени наладить системную работу с людьми: наше сотрудничество началось как раз с определения управленческих компетенций, которые требуются руководителям. Мы заложили фундамент для заботы о сотрудниках, и теперь нам предстояло научить правильно нанимать и увольнять.

Мы научили руководителей в pinkman определять, кто точно нужен команде, а когда лучше перераспределить силы внутри, как составлять вакансии и, главное, как перестать нанимать не тех. После февраля 2022 года нам также пришлось поработать над информированием и увольнением людей.

#section-white-start

Анализ запросов и проблем

Руководители pinkman сами нанимали сотрудников, но без системы и чётких процессов — больше полагались на интуицию:

• Не было закреплено, кого, когда и как нанимать. Часто людей искали в спешке, уже после продажи проекта. Найти подходящего человека за один день не получалось, поэтому новые задачи ложились на плечи текущих сотрудников — появлялся перегруз.
• Не было единых и чётких критериев оценки кандидатов. Если свежим взглядом ещё удавалось отсеять нерелевантные отклики, то дальше взгляд замыливался и выбирать приходилось случайным образом. Обычно в такой ситуации или упускают подходящего кандидата, или наоборот, приглашают в команду не того.
• Некоторые руководители проверяли компетенции, которыми не владели. Например, у директора разработки не было технического бэкграунда, но она нанимала разработчиков.
• Руководители чисто физически не могли качественно скорить кандидатов. Их команды были бесконечно загружены, приоритеты менялись, а на то, чтобы всё оптимизировать, — не хватало времени.

Сергей Орехов, сооснователь pinkman
Нам хотелось упростить и систематизировать процесс найма так, чтобы с ним мог справиться каждый руководитель. В студии была слишком сложная, выматывающая воронка: придумать вакансию, погрузиться в сотни откликов, как-то их разобрать, отсеять кучу нерелевантных, выслать приглашения, пообщаться, потом гадать — ответят или нет. И всё это — чтобы нанять одного человека.

После обсуждения мы наметили две задачи: выстроить процесс найма и обучить этому процессу каждого директора и лида.

Ещё был запрос, чтобы у всех руководителей сложился одинаковый подход: так навыки специалистов не будут разниться в зависимости от команды, и дизайнера из одной команды получится пересадить в другую. Для студий с регулярным потоком проектов это важно

#section-white-end

Внедрение инструментов для найма

Мы разработали карты компетенций. Их задача — объяснять, что должен уметь и сколько может получать сотрудник на определённой должности. Теперь в pinkman есть профили дизайнера, аккаунта и QA с базовыми, экспертными и управленческими компетенциями.

Для понимания, когда пора нанимать человека, мы разработали критерии найма. Сначала разнесли проекты по категориям и определили, под какое количество задач нужны штатные сотрудники, что отдать на аутстафф и от чего отказаться. Затем составили общие правила, например, нанимать дизайнера «про запас», но не нанимать стажёров, и обозначили, кто кого нанимает: основатель — директора, директор — лида, лид — человека в свою команду.

Мы также подготовили гайды по скорингу и гайд по интервью — с вопросами для проверки знаний, опыта и навыков. Ещё мы составили шаблоны вакансий, офферов и отказов и описали EVP — набор ценностей pinkman, который помогает правильно рассказывать о компании в вакансиях и привлекать нужных кандидатов.

Сергей Орехов, сооснователь pinkman
В итоге мы всё глубже и с разных сторон разбирались, как в нашей студии должна быть устроена HR-функция. Стало понятно, кто за что отвечает и когда нам действительно нужны новые сотрудники.

Все инструменты мы распределили по разным этапам воронки и собрали в документ «Нам нужен новый человек, что делать?» Так у pinkman появилась полноценная база знаний по найму, которой может воспользоваться руководитель любой команды.

Обучение

Мы организовали три воркшопа, три индивидуальных разбора домашних заданий и четыре Q&A-сессии. Руководители pinkman практиковались на реальных вакансиях, которые были в студии на тот момент. Эта работа помогла закрепить теорию.

Например, Михаил Розов, сооснователь pinkman, искал директора по маркетингу. Он описал вакансию, а потом доработал по комментариям старшего консультанта TYPICAL Тамары Мун. Михаил также готовился к интервью по гайду — и сходу определял, с кем из кандидатов ему не по пути, хотя по переписке казалось, что может получиться.

Михаил Розов, сооснователь pinkman
Благодаря обучению в студии начали ответственнее относиться к найму. Например, я осознал, что должен выделять ресурсы на поиски, а не просто время от времени просматривать заявки и надеяться на удачу. И что интервью — это не место для импровизации, к нему надо основательно готовиться.

После Q&A-сессий мы добавили ответы на вопросы в базу знаний, чтобы собрать в ней все артефакты проекта. В студии до сих пор ею пользуются: она помогает обходиться без HR-директора и справляться с его задачами остальным руководителям — при штате в 100 человек.

Поддержка в кризис

После обучения по плану была помощь с поиском новых людей, но в феврале 2022 года ситуация изменилась. У pinkman отпала часть проектов, основателям пришлось срочно решать, с кем из сотрудников расстаться. А главное — как объявить о положении дел в студии. Мы помогли разобраться, кого сохранить, а кого уволить, и как правильно выстроить коммуникацию с командой

Исследование

Поддержка началась с опроса. Нам важно было узнать, как себя чувствует каждый дизайнер, разработчик, аккаунт- и проджект-менеджер, что их беспокоит и как им помочь. Ещё одна цель — понять, как руководители информируют свои команды. Из 130 человек в опросе поучаствовали 90. Это 69% — люди хотели делиться переживаниями и говорить.

_{Что показало исследование:}

#list-small

• Кризис не породил новые проблемы, а обострил текущие. До кризиса в студии постоянно требовались сотрудники: их быстро нанимали и старались удержать, чтобы не бросаться на поиски замены. Однако из-за кризиса стало не до компромиссов, и часть людей всё-таки пришлось уволить.
• Кризис обострил и проблему с информированием. Обычно новости в pinkman «застревали» на уровне директоров, а до остальных доходили скорее обрывками. В начале кризиса директора сфокусировались на продлении контрактов и поиске заказчиков, фокус с команды полностью сместился. В итоге сотрудники постоянно были в неведении: «А сейчас меня уволят? А теперь? Моего коллегу уволили, что происходит?» Все беспокоились по поводу работы.

Михаил Розов, сооснователь pinkman‍
Когда не знаешь правды, можно много навыдумывать. В итоге это влияет и на команду, и на бизнес: люди переживали и на этом фоне хуже работали, потому что находились в подвешенном состоянии.

Так в pinkman появился запрос на информирование и системную поддержку людей.

Разработка кризисной коммуникации

Мы предложили ввести обязательные регулярные встречи: для всей студии, на уровне отдельных команд и один на один. Для удобства мы отметили в календаре, кто, когда и с кем общается, описали структуру и цель каждой встречи. Это показало сотрудникам, что у руководителя всегда есть на них время и в первую очередь ему важна команда.

Общие встречи нужны, чтобы рассказывать, что происходит с компанией. Главное правило: «Даже если ничего не понятно — так и говорить». А встречи один на один — это безопасное пространство, они показывают человеку, что он важен.

Михаил Розов, сооснователь pinkman‍
Тамара нам так и сказала: «Всё, что сейчас нужно делать — каждую неделю встречаться с командой». И объяснила, что важно честно рассказывать, будут ли кого-то увольнять. Мы провели 4–6 больших встреч за месяц и каждый раз опирались на документ, который составили в TYPICAL. Если поначалу было много вопросов, то последняя встреча прошла скорее как сводка новостей: «Здесь мы уволили человека, тут выиграли контракт. Не переживайте, вы будете работать».

Параллельно мы помогали руководителям pinkman наладить процесс увольнения: составили гайды, как подготовиться к увольнению, как провести беседу и, самое главное, как проинформировать об этом команду, чтобы не сбить настрой. Мы также обучили тех, кто ещё никого не увольнял.

Благодаря системному подходу и выстроенным процессам состояние команд улучшилось буквально за две недели. В студии остались самые работоспособные сотрудники и общая продуктивность выросла.

#separator

В проекте мы много делились инсайтами, и основатели pinkman даже не дожидались подробных гайдов — они сразу брались за решение проблемы. Так у нас родился формат развития руководителей, в этом формате мы работаем со студией и сегодня.

^{Задачи:}

#list-small

• Выстроить процесс найма так, чтобы с ним мог справиться каждый руководитель
• Обучить процессу найма основателей, директоров и лидов
• Помочь определить, когда и с кем нужно расстаться, и сохранить при этом настрой остальной команды

^{Результаты:}

#list-small

• Составили карту компетенций, критерии найма, гайды, шаблоны и распределили всё это по воронке — руководителю достаточно следовать инструкциям шаг за шагом
• Вместе с руководителями опробовали новый процесс на реальных вакансиях
• Выявили проблему с информированием и системной поддержкой людей, помогли запустить регулярные встречи и научили правильно увольнять сотрудников — руководители удержали самых продуктивных и смогли их мотивировать