Роль генерального директора в компании: с какими задачами он работает
Генеральный директор, или CEO, Chief Executive Officer, — это главный руководитель в компании. Именно он определяет стратегию бизнеса, формирует корпоративную культуру, управляет финансами и командой. Исследования показывают, что до 45% результатов работы компании зависят от усилий генерального директора.
Основатель компании может взять роль CEO на себя сам или нанять для этого отдельного человека. Оба варианты нормальны. Разница в том, что наёмный гендиректор будет работать на те цели, ради которых его наняли, тогда как основатель в роли гендира может сам влиять на цели компании. В остальном задачи одинаковые.
В статье разберём, какие задачи выполняет генеральный директор и как его действия влияют на работу бизнеса независимо от того, наёмный это сотрудник или основатель.
<<tipikal-chat-bot-kompetencii>>
Определять стратегию компании
Стратегия — это план того, как достичь целей в условиях высокой неопределённости с помощью доступных ресурсов. Гендиректор формирует стратегию компании, опираясь на анализ текущей ситуации и на информацию, которую получает от топ-менеджеров. Стратегия помогает сфокусировать силы команды на желаемых результатах в будущем.
При разработке стратегии гендиректор ориентируется на видение и миссию компании, которые заложили основатели.
Видение — утверждение о том, что компания хочет сделать или чего добиться в долгосрочной перспективе. Пример: видение у Tesla — создать самую привлекательную автомобильную компанию 21-го века, стимулируя переход мира на электромобили.
Миссия — понимание того, как компания планирует добиться желаемого, за счет чего и с помощью каких инструментов. Пример: миссия Tesla — ускорить внедрение экологически чистого транспорта путём скорейшего вывода на рынок востребованных электромобилей массового производства.
Иногда основатели отходят от дел компании и практически полностью доверяют бизнес CEO. В таком сценарии он берёт на себя основную роль в разработке не только стратегии, но и видения с миссией.
Если рынок кардинально не меняется, видение и миссия могут оставаться ориентиром для компании на десятилетия. Стратегию же обычно принимают на несколько лет с учётом быстро меняющегося контекста. Например, многие компании были вынуждены быстро менять стратегию из-за того, что российский рынок столкнулся с санкциями. Но их видение и миссия остаются прежними.
Приведем пример. В 2020 году из-за пандемии коронавируса Alibaba столкнулась со снижением потребительского спроса на ключевых рынках. CEO компании Дэниел Чжан на встрече с инвесторами заявил: «Мы сосредоточимся на контроле затрат и продолжим повышать нашу операционную эффективность. Это включает в себя оптимизацию убыточных проектов, улучшение финансовых циклов и повышение эффективности инвестиций в персонал для поддержания стабильности и гибкости».
Подробнее о том, как создать стратегию, рассказали в другой статье.
<<event-teammanagement>>
Определять ценности и культуру компании
В каждой компании есть корпоративная культура. Даже если её не прописывали в отдельном документе и постеры с правилами не вешали на стену, всё равно в коллективе складываются негласные правила: предпочитаем асинхронную или синхронную коммуникацию, как принимаем решения — с опорой на эмоции или только на данные. И хорошо бы управлять этой сложившейся культурой, а не пускать её на самотёк. Ведь она влияет на работу бизнеса: как сотрудники относятся к работе, как общаются друг с другом, с клиентами и контрагентами.
Нет какой-то одной правильной культуры для всех компаний. Культура может подходить стратегии и целями компании или нет. Посмотрим на обязательных два элемента корпоративной культуры.
Руководитель компании может работать с культурой следующим образом:
- Через внедрение практик или правил в процессы. Допустим, руководитель внедряет правило: на каждом собрании команды обсуждать ошибки без поиска виноватых, чтобы укрепить культуру доверия.
- Нанимать людей по ценностям. Так, руководитель может предложить спрашивать кандидата на собеседовании: «Как он поступит, если заметил, что коллега допустил ошибку в отчёте?» Если в компании ценят взаимопомощь и внимательность друг к другу, хорошим ответом будет «сказать об ошибке лично и предложить помощь».
- Давать обратную связь по ценностям. Если в компании ценят взаимопомощь, сотрудника поблагодарят за помощь коллеге со сложной задачей. И проговорят, почему это важно для целей бизнеса.
- Создавать внутренние истории о компании. Например, руководитель может на этапе онбординга рассказывать историю создания бизнеса, чтобы вовлечь нового сотрудника в общее дело.
Обычно корпоративную культуру не меняют. Она складывается на старте бизнеса: основатели передают свои ценности первым сотрудникам, а те передают уже будущим. Однако бывают случаи, когда приходится менять корпоративную культуру. Например, если компания перестала расти и нужны кардинальные перемены на всех уровнях. Или если пришел новый CEO, перед которым основатели поставили другие цели. Посмотрим пример, как Сатья Наделла менял культуру в Microsoft.
Сатья Наделла стал генеральным директором Microsoft в 2014 году. Он столкнулся с проблемой: в компании была жёсткая иерархия, а сотрудники постоянно соперничали друг с другом, а не сотрудничали. Такая культура мешала инновациям и развитию. Наделла решил переориентировать компанию на ценности сотрудничества и обучения. Для этого он:
- Сфокусировался на эмпатии. Наделла стал примером для подражания, активно слушая сотрудников и партнёров, подчёркивая важность понимания потребностей других.
- Поддерживал обучение. Он внедрил принцип growth mindset — убеждение, что ошибки и неудачи помогают учиться и расти.
- Изменил коммуникацию. Наделла сократил разрывы между подразделениями, призывая команды работать сообща ради общих целей.
В результате Microsoft смогла запустить успешные продукты, такие как облачная платформа Azure, и стать одной из самых инновационных компаний в мире. Это произошло благодаря новой культуре: вместо соперничества сотрудники начали делиться знаниями и работать как единая команда.
Гендиректор формирует культуру не только словами и манифестами, но и собственными действиями. Важно, чтобы сотрудники видели: ценности компании не противоречат реальности.
Узнать про корпоративную культуру российских компаний Aviasales, Skyeng, «Сбер» можно в другой статье TYPICAL.
Управлять финансами компании
Генеральный директор отвечает за финансы компании. Отдельные зоны ответственности он может делегировать сотрудникам C-level — например, финансовому или коммерческому директору, но финальная ответственность лежит на генеральном.
Посмотрим на основные направления работы гендиректора с финансами:
- рост доходов и повышение ценности компании на рынке;
- управление бюджетом и ресурсами компании для достижения целей;
- управление финансовыми рисками.
Рост доходов и повышение ценности компании на рынке. Достигать этой цели можно разными способами. Задача CEO выбрать самый удачный. Например, он может:
- увеличить продажи текущих продуктов — к примеру, вложить больше денег в маркетинг, чтобы привлечь новых клиентов;
- запускать новые продукты;
- осваивать другие рынки и сегменты — например, открыть филиал в другой стране;
- масштабировать бизнес — например, запустить вторую производственную линию.
Работа с доходной частью делает компанию более устойчивой и привлекательной для инвесторов и партнёров. Увеличение доходов напрямую влияет на рыночную стоимость компании и помогает ей занимать лидирующие позиции в своей отрасли.
Управление бюджетом и ресурсами компании для достижения целей. Гендиректор утверждает бюджет компании: решает, куда пойдут деньги в ближайший период. Он расставляет приоритеты — какие направления важнее для достижения целей компании. Например, стоит ли больше инвестировать в маркетинг или разработку нового продукта. Финансовые решения связаны со стратегией компании. Если бизнес выбрал стратегию роста за счёт привлечения новых клиентов, значит, инвестируют в маркетинг. Гендиректор следит, чтобы ключевые решения соответствовали стратегии.
Цель генерального директора — обеспечить финансовую устойчивость компании.
Пример. Гендиректор ИТ-компании решил увеличить расходы на наём разработчиков, чтобы быстрее выпустить обновление продукта, которое увеличит выручку. Однако это привело к временной экономии на рекламе. При этом он понимал, что реклама даст эффект позже, а разработка критически важна для текущих продаж.
Управление финансовыми рисками. Гендиректор думает о долгосрочных последствиях: как повлияет экономическая ситуация на бизнес, есть ли риски снижения спроса. Он должен уметь вовремя увидеть угрозу и найти способы её минимизировать.
Пример. Когда началась пандемия, гендиректор сети ресторанов оценил риски падения выручки из-за закрытия залов. Он быстро перешёл на доставку и сохранил бизнес.
Важно: генеральный директор несёт ответственность за соблюдение финансового законодательства. Так, в России он отвечает за правильность налоговой отчётности, сроки платежей и соблюдение финансовых требований. Ошибка в этих вопросах может привести к штрафам или даже уголовной ответственности. Например, по статье 199 Уголовного кодекса РФ «Уклонение от уплаты налогов» при задолженности более шести миллионов рублей отвечать будет гендиректор.
Связывать компанию с внешним миром
От того, что пишут о компании в СМИ, что говорят представители власти, контрагенты, конкуренты и клиенты, зависит устойчивость работы бизнеса. Может быть так, что журналисты напишут негативную статью о бизнесе и часть клиентов откажется работать, а это скажется на выручке. Генеральный директор — лицо компании. Именно он отвечает за то, как организация выглядит в глазах внешнего мира.
Вот какие действия гендиректора работают на репутацию компании.
Выступления на конференциях. На таких мероприятиях спикер делится опытом в своей области, и во время выступления он может показывать кейсы и результаты на примере своей компании. Так директор может нативно рассказать об успехе бизнеса большой аудитории.
Интервью и комментарии для СМИ. Регулярное присутствие в новостной повестке помогает формировать позитивный образ компании. Самим может быть сложно сразу попасть в авторитетные медиа вроде РБК, поэтому можно обратиться за помощью к PR-специалисту. Он знает, как и с кем договориться об интервью.
Ведение блогов. Гендиректор может вести соцсети или колонку в СМИ, где будет рассказывать о культуре компании, вызовах, особенностях рынка. Так потенциальные инвесторы, клиенты или контрагенты смогу понять, хотят ли они сотрудничать с этим бизнес.
Например, СЕО TYPICAL Валерия Розова ведёт блоги на разных площадках: телеграм-канал, подкасты «План действия» «План развития».
Развитие отношений с представителями власти и ключевыми партнёрами. По мере роста бизнес всё чаще сталкивается с представителями федеральной или городской власти. Например, чтобы арендовать землю под строительство нового фитнес-клуба, нужно заключить контракт с администрацией. Задача гендиректора — строить конструктивные отношения с представителями власти лично и создавать благоприятный образ всей компании. Для этого он может участвовать в общественных мероприятиях, спонсировать городские инициативы.
<<telegram-typical>>
Управлять командой
Генеральный директор решает три основные задачи по управлению командой бизнеса:
- определяет оргструктуру компании;
- управляет сотрудниками C-level;
- нанимает ключевых сотрудников.
Определяет оргструктуру компании. Организационная структура — это внутреннее устройство компании. Она определяет, чем занимаются сотрудники и как организовано взаимодействие между ними.
Оргструктура показывает:
- как в компании принимаются решения — например, сколько этапов согласования нужно пройти;
- какие в компании есть единицы управления: отделы, команды, департаменты;
- какие роли есть в командах — к примеру, в отделе маркетинга есть лид, SEO-маркетолог, performance-маркетолог и редактор;
- как единицы управления и роли связаны друг с другом.
Оргструктуры бывают разные. Например, по формату управления — плоская и иерархическая. А по типу организации команд: функциональная, дивизионная, матричная, холакратия. Для примера сравним две схемы — функциональной и дивизионной.
Функциональная структура предполагает деление команд по специализации, функциям или направлениям работы. Например, в компании могут существовать отделы разработки, маркетинга, финансов и другие. Такая оргструктура больше подходит для малых и средних организаций, которые производят один продукт или набор тесно связанных продуктов или услуг.
Разделение на дивизионы больше подходит средним и крупным бизнесам, которые производят разнообразные продукты, обслуживают различных клиентов или продают свою продукцию в различных регионах. Такая структура позволяет эффективно реагировать на потребности пользователей и адаптироваться к изменениям на рынке.
Иногда, чтобы бизнес развивался дальше, гендиректору нужно менять оргструктуру. Посмотрим пример перехода от дивизионной к функциональной структуре.
В 1997 году подразделения Apple занимались разными продуктами: компьютерами, гаджетами и серверами. Компания работала по дивизионной структуре, разделённой на бизнес-юниты, ответственные каждый за собственный P&L. Юниты конкурировали между собой, и Apple было всё сложнее разрабатывать инновации, поддерживать целостное видение и эффективно управлять ресурсами.
Когда Стив Джобс вернулся на роль CEO, он объединил функциональные отделы под единую P&L. Это позволило привлекать и удерживать экспертов и эффективнее управлять ресурсами. В Apple придерживаются функциональной структуры, несмотря на кратный рост компании в выручке и количестве сотрудников, и считают, что она подходит компаниями с высокими темпами технологических изменений.
Оргструктуру необходимо менять, если она перестала соответствовать стратегии или если компания «переросла» оргструктуру.
Управляет сотрудниками C-level. Напрямую СЕО может управлять ограниченным числом людей. Все дело в правиле Dunbar number — число Данбара. Его суть в том, что есть естественное ограничение числа социальных связей, которые человек может вынести. Исходя из этого правила оптимально строить работу получается, когда в прямом подчинении гендира до 8 сотрудников.
Кем именно управляет СЕО, зависит от оргструктуры компании. Например, в функциональной структуре в его подчинении могут быть руководители отделов — финансов, маркетинга, продаж, разработки, юридического, дизайна. Покажем на схеме.
Нанимает ключевых сотрудников. Есть заблуждение, что наём лежит полностью на HR и рекрутере. Но это не так: руководителю важно участвовать в найме сотрудников, с которыми он будет работать бок о бок, — сотрудников C-level. Иногда генеральный директор может поучаствовать в найме сотрудника уровнем ниже. Например, если тому предстоит запускать новое потенциально важное направление для бизнеса.
Покажем на схеме, как устроена воронка найма и на каких этапах может подключаться СЕО.
Чем генеральный директор отличается от исполнительного
Генеральный и исполнительный директора часто воспринимаются как разные роли, но, по сути, их задачи и обязанности могут совпадать. Место в иерархии и зоны ответственности каждого директора зависят от оргструктуры компании. Универсальное правило — исполнительный не может быть выше генерального в иерархии.
В малом и среднем бизнесе часто достаточно одного генерального директора, который отвечает за всю стратегию и её реализацию, — исполнительный директор не нужен.
В крупных корпорациях обязанности одного человека могут быть слишком широкими, поэтому появляется исполнительный.
Посмотрим на примере. В небольшой ИТ-компании генеральный директор совмещает стратегическое управление с операционным. Он сам общается с клиентами, ведёт проекты, нанимает сотрудников.
В международной корпорации операционными задачами управляет исполнительный директор, чтобы генеральный мог сосредоточиться на стратегических вопросах, таких как выход на новые рынки.
Для предотвращения споров, кто за что отвечает, важно чётко зафиксировать зоны ответственности. Например, прописать в уставе, что генеральный утверждает стратегию и бюджет, а исполнительный контролирует их реализацию.
Исполнительный директор может занимать разное место в оргструктуре. Например, подчиняться только генеральному и управлять остальными директорами. Или может быть на равных позициях с директорами
Коротко о каждой задаче генерального директора
В фокусе у генерального директора пять задач: определение стратегии компании, формирование корпоративной культуры, управление финансами, выстраивание отношений с внешним миром, управление командой.
- Генеральный директор разрабатывает стратегию, основываясь на анализе текущих условий, миссии и видения компании. Стратегия помогает достичь целей в условиях неопределённости, фокусируя ресурсы на ключевых приоритетах.
- Гендиректор задаёт корпоративную культуру, которая влияет на внутренние процессы и достижения компании. Он транслирует ценности компании через собственные действия и решения.
- Гендиректор отвечает за бюджет, распределение ресурсов и привлечение инвесторов. Он расставляет приоритеты расходов, оценивает финансовые риски и повышает рентабельность капитала.
- Генеральный директор — это лицо компании. Он формирует её репутацию через выступления, интервью и ведение блогов. Гендиректор выстраивает связи с контрагентами, партнёрами и инвесторами, что укрепляет позиции бизнеса на рынке.
- Гендиректор создаёт оргструктуру компании, руководит ключевыми сотрудниками C-level и нанимает стратегически важных специалистов. Он определяет роли и зоны ответственности, а также оптимизирует взаимодействие между подразделениями.
Что еще почитать
Кто такой хороший руководитель
«Хотим выстроить компанию, которая не зависит от собственников»
Что делает бизнес управляемым: основные виды процессов в команде
Корпоративная культура в Aviasales, Skyeng, «Сбере» и других компаниях
Как создать стратегию и внедрить её в работу команды
Дизайн организации: как изменить или выстроить оргструктуру с нуля
Список литературы
What Only the CEO Can Do, Haravd Busines Review
What Is A Chief Executive Officer? CEO Role Explained, Forbes
CEO excellence: How do leaders assess their own performance? MсKinsey
Исследование: практики и установки эффективных CEO, MсKinsey
