Как устроены O2O-компании: Яндекс.Еда, Делимобиль, Самокат и другие

О2О: Определение

Вокруг термина O2O много шума — одноимённое название даже носит совместное предприятие «Сбера» и VK (бывшая Mail.ru Group). Однако мало кто задаётся вопросом, что по-настоящему представляет собой этот термин. Кто-то считает, что это про перевод клиентов из офлайна в онлайн, кто-то называет O2O любой интернет-магазин, кто-то убеждён, что это целая индустрия, а кто-то — что это стратегия, бизнес-модель или даже маркетинговая кампания.

#note

Впервые понятие O2O-торговли как online-to-offline ввёл Алекс Рампел, основатель сервиса TrialPay. В 2010 году он написал статью для Techcrunch, в которой поместил O2O в один ряд с другими терминами, характеризующими торговлю: B2B, B2C и С2С. Только в случае с О2О под аббревиатурой понимают не покупателя и продавца, а два пространства, в которых происходит взаимодействие, — онлайн и офлайн. По определению Алекса, O2O-модель позволяет офлайн-бизнесу чётко отслеживать и измерять продажи, точно так же, как это делает онлайн-бизнес.

Процесс взаимодействия с О2О-бизнесом строится следующим образом: покупатель узнаёт о продукте и оплачивает его онлайн, а получает — уже офлайн. Это отличает O2O-компании, например, от сервисов-каталогов вроде Aviasales. Так, хотя сама услуга полёта и предоставляется офлайн, компания связана с ней посредственно. После того, как вы выбрали подходящий вариант перелёта, для покупки вас перенаправляют уже на другой сайт.

Ограничения, с которыми мы столкнулись в процессе работы:

1. Сам термин юный и изначально не академический. На тему O2O написано ещё не так много научных работ. Статьи же в основном посвящены покупательскому поведению, нежели тому, что термин O2O означает для бизнеса.
2. Возможности, заложенные в О2О, очень быстро расширяются из-за развития технологий. Если раньше под О2О понимали компании вроде Groupon, то сегодня технологии и бизнес-идеи развиваются так быстро, что определение O2O надо обновлять как минимум ежегодно.

Мы решили вывести своё понятие O2O, чтобы оно было современным и консистентным. Исходя из ограничений и повестки, в нашем исследовании, и только здесь и для наших целей, мы будем определять O2O как бизнес-стратегию, которая предполагает:

#list-small

• Глубокую интеграцию офлайн и онлайн-деятельности бизнеса, когда цикл оказания услуги затрагивает обе сферы
• Существенное офлайн-присутствие, когда саму услугу компания оказывает именно в офлайне

Такое определение позволило нам убрать из выборки классические интернет-магазины и сфокусироваться на изучении компаний, чей бизнес существует на стыке онлайна и офлайна и которые при этом пытаются объединить и синхронизировать эти направления друг c другом.

Почему мы решили исследовать О2О

Всё больше сфер нашей жизни становятся цифровыми — в том числе такие её ежедневные составляющие, как питание, перемещение, логистика, уборка и так далее. Все они подразумевают проекты и продукты, которые работают в офлайне. Поскольку на них есть спрос, что подтверждают инвестиции «Сбера» и VK, то и подобных компаний будет появляться всё больше. Мы решили подготовить для них надёжный фундамент: проанализировать опыт тех, чей бизнес уже давно существует на стыке двух миров, собрать лучшие практики и подготовить рекомендации.

Так как TYPICAL занимается организационным управлением и работой с талантами, нас интересует всё, что касается устройства компании, людей и их взаимодействия:

#list-small

• Что делает O2O-компании успешными? Как они устроены, 
как в них связаны онлайн- и офлайн-составляющие?
• Как существуют люди в таких компаниях? И что это за люди: какой у них бэкграунд, какими компетенциями они обладают, с какими сложностями сталкиваются и как взаимодействуют?

Мы считаем, что пора начать собирать и систематизировать теорию про О2О. Это поможет и нам как консалтинговой компании, и самим организациям улучшить свои процессы и стать более эффективными и привлекательными работодателями.

Вопросы, которые мы перед собой ставили:

1. Как организована работа O2O-компаний: какова её специфика и особенности?
2. Как отличаются O2O-компании в зависимости от индустрии, в которой они работают?
3. Какие у O2O-компаний есть сложности, связанные со спецификой O2O?
4. Как O2O-компании справляются с трудностями, связанными со спецификой O2O?

<<tipikal-chat-bot-kompetencii>>

Методология исследования

Мы изучили 12 компаний со значительной офлайн-составляющей. В зависимости от предоставляемых услуг — от доставки еды и уборки до страхования и проведения генетических тестов — мы выделили четыре индустрии: здравоохранение, фудтех, внешний подряд, транспорт и логистика. Каждую индустрию в исследовании представляют три компании. Это помогло нам проследить, вносит ли индустрия корректировки в работу организации.

Мы провели глубинные интервью с топ-менеджерами компаний, так как они обладают комплексными знаниями об организации и могут рассказать о сложностях со всех интересующих нас сторон.

#section-dark-start

Компании–респонденты

_{Здравоохранение}

BestDoctor, Genotek, «Атлас»

_Фудтех

Яндекс.Еда, «Кухня на районе», «Самокат»

_{Транспорт и логистика}

Borzo (Dostavista), Компания Х, «Делимобиль»

_{Внешний подряд}

Airo, GigAnt, «Домовёнок»

#section-dark-end

С каждым из них мы обсудили:

#list-small

• Бизнес-модель компании
• Стратегию и целеполагание
• Структуру команды
• Топ-менеджмент команды
• Кросс-командную коммуникацию
• Жизненный цикл сотрудников

В процессе исследования мы обнаружили, что большая часть компаний-участников исследования или не знает, что такое O2O, или не использует этот термин для самоидентификации. Это значит, что понятие не обогащается и не проясняется, у него как будто нет связки с реальностью. Представители компаний не осознают O2O как отличительный признак своей организации, поэтому не объединяются в комьюнити и не обмениваются опытом.

Тем не менее мы выяснили, что у O2O-компаний есть много общего:

1. О2O-компании отвечают за весь процесс поставки услуги. Сначала они помогают клиенту осознать потребность в товаре или услуге (сделать выбор и совершить покупку), затем предоставляют услугу офлайн и в конце — собирают обратную связь.
2. O2O-компании создают для клиента дополнительную ценность напересечении онлайна и офлайна. Это становится их конкурентным преимуществом и помогает диверсифицировать источники дохода.

_BestDoctor

Работодатель не просто покупает страховки сотрудникам. Он может смотреть отчёт о расходах и оптимизировать затраты, не переплачивая за услуги, которыми не пользуются.

Сотрудник может не просто сходить к врачу, но и проконсультироваться онлайн. Помимо этого, система хранит всю информацию о его здоровье в одном месте, а не по кусочкам на карточках разных больниц. Это позволяет подходить к лечению более комплексно.

#speech-right

_GigAnt

#speech-right

Помимо поиска исполнителя, сервис также автоматизирует финансовый расчёт и собирает аналитику по точкам, что позволяет лучше предсказывать нагрузку и продажи.

_{Borzo (ранее Dostavista)}

Бизнес не просто заказывает услуги доставки, но также может интегрировать систему со своей кастомной системой оформления заказов, получить маршрутизацию с учётом веса и времени посещения адресов и отслеживать статус заказа онлайн.

Как организована работа O2O-компаний: какова ее специфика и особенности?

Основные особенности O2O-компаний связаны с тем, как устроен операционный (сервисный) отдел, и как он взаимодействует с другими отделами

Вывод 1/8

У всех O2O-компаний есть клиентская поддержка и операционный отдел, который отвечает за предоставление офлайн-услуг. Эти отделы взаимодействуют с клиентом больше всего.

Операционные отделы компаний:

#list-small

• Genotek и «Атлас»: работники лаборатории и курьерская служба
• «Делимобиль»: специалисты, обслуживающие машины (например, механики)
• GigAnt: операторы колл-центра и менеджеры поддержки, помогающие исполнителям и заказчикам из магазинов
• Airo, «Домовёнок»: сотрудники химчистки и исполнители, которые осуществляют уборку
• «Кухня на районе»: работники цеха (кухонь), комплектовщики, курьеры для сервисов заказа готовой еды

Операционным отделом чаще всего руководит операционный директор. Он входит в топ-менеджмент. При этом, в зависимости 
от оргструктуры компании, всё операционное направление может подчиняться напрямую CEO.

#speech-right

_{Кирилл Родин, «Кухня на районе»}
Все решения у нас принимает СЕО Алексей Колёсников. От него идёт ветка операционки — самая сложная. Под процессы сделана и оргструктура. Суть в том, что операционка построена по типу трубы, когда отделы бьются с точки зрения жизненного цикла заказа. В самом начале трубы — отдел Data Science. Он создаёт план продаж и считает, сколько пельмешек или блинчиков должно приехать на конкретную кухню, чтобы остатков было меньше. Начиная с цифр в экселе и заканчивая последней милей и контактом с клиентом — всё это операционка, которая бьётся на множество отделов.

Вывод 2/8

Операционный отдел и клиентская поддержка — зачастую самые многочисленные в компании. Это справедливо для 8 из 12 компаний-респондентов.

#list-small

• «Кухня на районе»: 150 человек — в головном офисе (продуктовый отдел, юридический отдел, hr, маркетинг и др.) 
и 2500 человек — на производстве (повара, курьеры и др.)
• «Домовёнок»: 100-120 офисных сотрудников и больше 500 исполнителей
• «Делимобиль»: 10 человек — продукт, 45 — офис, 420 — поддержка, 750 — операционка
• BestDoctor: всего 350 сотрудников. 1/3 — врачи, 1/3 — программисты и 1/3 — менеджмент, смешанный с другими небольшими функциями. Клиник-партнёров — больше 15 000
• Borzo (ранее Dostavista): 400 человек — колл-центр, 300 человек — отдел продаж, финансы, юридический отдел, операционка, около 200 человек — продуктовая R&D-команда (с учетом всех разработчиков, продактов, аналитиков и т. д.)

Многочисленность этих отделов объясняется тем, что компания предоставляет сервис офлайн. Чтобы охватить больше клиентов, ей приходится привлекать больше исполнителей либо, если возможно, автоматизировать предоставление услуги. Например, в Genotek первичные результаты генетического теста выдаёт программа, а уже потом эксперт проверяет их на достоверность.

Пока полностью отказаться от офлайн-составляющей кажется невозможным. Мы предполагаем, что на это влияют два фактора:

#list-small

• Бизнес развивается быстрее, чем внедряют автоматизацию иновые технологии
• Есть ограничения законодательства (например, как в случае с автомобилями-беспилотниками, которые пока вызывают много вопросов с точки зрения безопасности)

Вывод 3/8

Операционный отдел и клиентская поддержка порождают больше всего сложностей (их мы подробнее рассмотрим дальше). Это справедливо для 7 из 12 компаний. Данные отделы сильнее всего тормозят рост компании и чаще других вызывают негатив у клиентов. Ярче всего ситуацию описал партнёр Borzo (ранее Dostavista) Александр Шамис: «Мне кажется, люди, которые занимаются О2О, хотели бы, чтобы в их следующем бизнесе не было офлайн-составляющей».

Операционный отдел и клиентская поддержка больше всего взаимодействуют с клиентом, и в том числе предоставляют услугу. Несмотря на это, ни одна компания не отметила их как самые важные или как те, которые приносят бизнесу наибольшую ценность.

Почему отделы, без которых компании не должны существовать, кажутся маловажными:

#list-small

• O2O-компании относят себя к маркетплейсам, поэтому фокусируются на том, чтобы уравновесить спрос и предложение, не на том, чтобы оказать услугу
• Клиентская поддержка и особенно операционный отдел достаточно обособлены от других отделов, поэтому большая часть сложностей решается на уровне операционного директора или руководителя клиентской поддержки

Вывод 4/8

Так как О2О-компании нацелены на рост и масштабирование, в том числе на выход на другие рынки, самые важные в них — отделы продаж и/или развития бизнеса (business development). Наибольшую ценность O2O-компании видят в разработке, потому что она позволяет автоматизировать операционные процессы. Система управляет процессом вплоть до таких мелочей, как количество кусочков помидора в блюде, что позволяет компаниям контролировать каждый шаг исполнителя и обеспечивать стабильное качество услуги.

Вывод 5/8

Так как O2O-компании представляют собой площадки, соединяющие клиента и исполнителя, большая часть исполнителей не входит в штат. К такой форме сотрудничества прибегают 11 из 12 компаний. Исполнители в них либо оформлены как самозанятые (7 из 12 компаний), либо являются частью компании-подрядчика (4 из 12), либо и то и другое.

#list-small

• Предоставить исполнителю гибкие условия работы: он сам решает, когда и сколько ему удобно работать, а компания, в свою очередь, может охватить большее количество людей
• Упростить процесс оформления, при этом самозанятый сам отвечает за уплату налогов
• Исключить испытательный срок и любые дополнительные «инвестиции» в персонал: исполнителей не надо растить и обучать — достаточно базового онбординга

У такой формы сотрудничества есть и сложности:

#list-small

• В компании должен быть быстрый онбординг: исполнитель зачастую рассматривает эту работу как дополнительный источник дохода, а значит, его цель — начать зарабатывать как можно быстрее. Если обучение и онбординг затягиваются, он может уйти к конкурентам
• Поскольку обучать исполнителей приходится быстро и помногу, одно только обучение не позволяет быть уверенным в качестве предоставляемой услуги. А значит, нужно внедрять и другие системы контроля исполнителя
• У компании меньше рычагов влияния на исполнителя. Это значит, что необходимо проактивно работать с такими рисками, как прогул или оказание некачественной услуги.

Вывод 6/8

В штате О2О-компаний есть сотрудники-звёзды, которые контролируют качество, обучают новичков или отвечают за дополнительный сервис. Все они — эксперты в услуге, которую оказывает компания. Без них сервис был бы более посредственным. Именно «звёзды» определяют то, как нужно оказывать услугу, разрабатывают для неё процесс и методологию и помогают донести это до исполнителей на понятном им языке.

#speech

_{Михаил Беляндинов, BestDoctor}
Во‑первых, у нас работает один из наших первых инвесторов. Он ушёл к нам с должности вице-президента из одной крупной страховой компании и сначала был директором по продажам, а теперь занимает позицию директора всего биздева. Это был необычный переход, который дал огромное ускорение. Второй такой человек — наш директор по доказательной медицине Юля. Мы учились на одном курсе, и это один из самых глубоких в плане познания медицины человек, и при этом очень клиентоориентированный. Сначала Юля проектно консультировала нас по каким‑то новым продуктам, затем руководила врачами, а сейчас ушла ближе к продукту. На ней лежит вся наша экспертиза с точки зрения медицины и того, каким должен быть медицинский продукт.

#speech-right

_{Кирилл Родин, «Кухня на районе»}
У нас есть ресторанный шеф-повар Макс Кузнецов из White Rabbit. Он уже начал вводить некоторые блюда.

#speech

_{Дмитрий Рязанов, «Делимобиль»}
Приведу в пример руководителя отдела телематики. Средний возраст наших сотрудников — 26 лет, а он как минимум в два раза старше. Но при этом он не только работает с последними технологиями, но и создаёт их, пишет всякие прошивки, генерирует идеи — например, о том, как сигнал мобильной сети превращается в API-вызов и попадает в блок машины, который делает запуск.

Специалистов с глубокой экспертизой в услуге компании лучше нанимать в штат и на околоруководящие должности. Их сложно искать и привлекать, а без них не получится разработать предсказуемый и качественный процесс поставки услуги. Например, в случае «Кухни на районе» таким экспертом должен был стать кто‑то, у кого есть опыт готовки на потоке и частой кастомизации блюд. Кто‑то, кто знает все тонкости и подводные камни процесса: от того, как закупать продукты, до способов их приготовления. Впоследствии это помогло автоматизировать процесс, который он придумал. Также звёздные специалисты заполняют лакуны в коммуникации с исполнителями.

Вывод 7/8

Чтобы эффективно управлять O2O-компанией, необходимо глубоко синхронизировать операционный и продуктовые отделы на уровне целей и понимания ценности продукта. Это позволяет избежать конфликтов внутри команды и сэкономить время на коммуникацию. Например, если у продуктового отдела стоит задача выходить на зарубежные рынки, а операционный отдел об этом даже не знает и решает боли в моменте, вместо того чтобы запланировать найм дополнительных людей и перестроить процесс под новые требования, продуктовый отдел не сможет достичь цели.

#note

Обычно связующее звено между операционным и продуктовым отделами — это продакт-менеджер, который работает в операционном отделе или отвечает за автоматизацию операционных процессов.

Вместе с руководителем операционки продакт-менеджер выделяет точки роста продукта и синхронизируется с другими отделами (клиентской разработкой, КЦ, маркетингом). Также он глубоко разбирается в услуге, которую оказывает компания. Например, если это сервис уборки, продакт обязан понимать, какие виды уборки существуют, как этот процесс выглядит, какие инструменты используются, какая уборка считается качественной, а какая нет. Продакт-менеджеру необходимо разбираться в услуге ещё и потому, что именно ему предстоит нанять эксперта, который будет отвечать за качество, и взаимодействовать с ним.

Вывод 8/8

Больше половины O2O-компаний уделяют много внимания тому, чтобы все сотрудники понимали процесс поставки услуги от начала до конца — как со стороны клиента, так и со стороны исполнителя. Онбординг спроектирован таким образом, чтобы сотрудник мог максимально соприкоснуться с операционной частью. Именно это помогает компаниям создавать продукт, не оторванный от реальности.

#speech

_{Михаил Беляндинов, BestDoctor}
Главная особенность нашего онбординга заключается в том, что мы учим купаться, бросая в воду. Все люди, которые приходят сервис или чтобы заниматься качеством, садятся на линию поддержки клиентов. Кому‑то это не нравится, кому‑то просто страшно, но это самый полезный опыт.

#speech-right

_{Александр Шамис, Borzo (ранее Dostavista)}
Все, кто приходит к нам в компанию на любую должность, первую неделю работы идут курьерить. Потом они ещё пишут сочинение «Мой курьерский день», в котором рассказывают, что им понравилось, а что они хотели бы исправить.

#speech

_{Денис Решанов, GigAnt}
Раньше получить опыт работы в полях должны были почти все. Сегодня такого нет, и из-за этого возникают проблемы недопонимая процессов. Я думаю, что надо вернуть такую практику.

#speech-right

_{Никита Жилин, «Домовёнок»}
Мы обязательно отправляем всех поработать хотя бы на одном заказе. А ещё все сотрудники проходят обучение для исполнителей.

#speech

_{Дмитрий Рязанов, «Делимобиль»}
Сейчас мы улучшаем онбординг с точки зрения погружения. В продукте есть целая программа, которая стимулирует сотрудников получать права. Когда я пришёл в компанию два года назад, то увидел, что половина продакт-менеджеров не пользуется продуктом. Оказалось, что у половины нет прав, для второй половины это дорого. Теперь у нас есть специальные тарифы для сотрудников.

#speech-right

_{Олеся Гуржий, Яндекс.Еда и Яндекс.Лавка
‍}У нас «выход в поля» — это не обязательная история. Но мы крайне рекомендуем это ребятам, которые будут непосредственно отвечать за продукт или работать около него. Для этого мы запустили программу, которая позволяет любому сотруднику компании выйти на день в поля — поработать сборщиком заказов, курьером, оператором службы поддержки и т.д. Например, недавно в городе можно было встретить целый десант сотрудников Еды с жёлтыми сумками. Курьерами поработали в том числе топ-менеджеры. Все ребята отмечают, что это невероятно полезный, трансформирующий опыт.

Хотя «работа в полях» — не всегда обязательный шаг онбординга, большая часть респондентов отмечают его ценность. Мы тоже считаем, что понимание боли клиента повышает вовлечённость сотрудников и, соответственно, улучшает качество продукта.

Как отличаются О2О-компании в зависимости от индустрии, в которой они работают

Главное отличие O2O-компаний в зависимости от индустрии — то, какие специалисты предоставляют сервис. Чем сложнее работа, которую предстоит выполнять исполнителю, тем тщательнее должен быть отбор и тем выше порог входа в компанию.

#speech

_{Валерий Ильинский, Genotek
‍}Все наши врачи проходят обязательное обучение, чтобы подтвердить свой статус. Это отдельная стандартная процедура, которая проводится в РМАПО (академии дополнительного образования для врачей).

#speech-right

_{Вячеслав Бочаров, «Самокат»
‍}Наши новые сотрудники проходят обучение на разных профессиях за разное время: для кого-то это два часа, для кого-то неделя, всё зависит от профессии. Обучение происходит по большей части онлайн, для этого мы используем разные платформы. Затем — практическая стажировка, защита знаний. Когда мы понимаем, что человек готов, он отправляется в свободное плавание.

Чтобы устроиться на работу курьером или специалистом по уборке, нужно меньше навыков, чем врачу или биоинформатику: тебя в любом случае обучат перед тем, как допустить к работе. Поэтому таких исполнителей легче нанимать, а значит, при условии отлаженных операционных процессов компания сможет быстрее масштабироваться.

Какие у O2O-компаний есть сложности, связанные со спецификой O2O?

По результатам интервью мы обнаружили четыре сложности, с которыми сталкиваются O2O-компании:

1. Клиент недоволен качеством офлайн-сервиса, а негатив проецируется на всю компанию
2. Кросс-командная коммуникация отнимает много времени, при этом добиться синхронного понимания ключевых вопросов и слаженного взаимодействия удаётся не всегда
3. O2O-компаниям сложнее искать топов за пределами компании и, соответственно, масштабироваться
4. O2O-компаниям сложно искать узкопрофильных специалистов с глубокой экспертизой в услуге, которую предоставляет компания

Клиент недоволен качеством офлайн-сервиса, а негатив проецируется на всю компанию

Делая онлайн-заказ, клиенты воспринимают компанию как конечного исполнителя и не вдаются в подробности операционки. Соответственно, когда что‑то идёт не так на стороне подрядчиков, перед клиентом отвечает не исполнитель, а сама компания и её сотрудники. Например, если клиент недоволен качеством блюда из кафе, он с большей вероятностью выскажет это курьерской службе, а не заведению. При этом клиенты не всегда обращаются в службу поддержки напрямую, иногда они пишут о проблемах в соцсетях или оставляют негативные отзывы в App Store и Play Market, хотя проблема может, например, касаться качества услуги, а не самого приложения.

Всё это влияет не только на количество клиентов компании, частоту их заказов и, соответственно, на финансовые и операционные показатели, но и на атмосферу в команде. Так, сотрудникам приходится регулярно тратить часть своих сил и времени на отработку негатива.

#speech-right

_{Михаил Беляндинов, BestDoctor
‍}В какой‑то момент мы попали в следующую историю. Клиент постоянно сталкивался с негативным опытом в офлайн-клинике и, конечно, переносил весь негатив на нас и наше приложение. Тогда мы решили заняться построением полноценной цепочки. Начали пробовать налаживать процесс ещё и внутри клиники. Это оказалось большой и сложной задачей. Сейчас мы прошли только 10% пути от того, что нужно сделать, чтобы перестроить отношение клиник к своим клиентам.

Эта история подтверждает утверждение компаний о том, что больше всего сложностей они встречают в работе с операционкой и клиентской поддержкой. Хотя эти отделы больше всего соприкасаются с клиентом, это не всегда означает, что проблема на их стороне.

Запросы клиентской поддержки могут сигнализировать о проблемах в других частях компании. Например, клиенты часто жалуются на то, что курьеры опаздывают с заказами и к тому же приезжают не все позиции блюд. В таком случае есть смысл копнуть глубже и посмотреть, почему курьеры опаздывают. Может, кафе долго отдают заказ? Курьер не проверяет позиции блюд, потому что у него нет списка? А что если система занижает время доставки?

#note

Задача клиентской поддержки — не только принять запрос, но решить проблему и оставить у клиента положительное впечатление о сервисе.

Поэтому важно уделить внимание её взаимодействию с другими отделами — чтобы запросы решались в моменте, а не переправлялись между продуктом и операционкой или терялись в чатах.Если проблема всё‑таки в операционке, это может быть связано с несколькими факторами:

1. Неправильный отбор исполнителей. В компании плохо организовали воронку фильтрации или не проверили, способны ли исполнители оказать ту услугу, за которую взялись, и хватает ли им компетенций и ответственности, чтобы довести дело до конца.
2. Отсутствие мотивации исполнителя делать работу хорошо. Чтобы выполнять работу качественно, исполнитель должен видеть в этом личную выгоду. Для этого компании прибегают к различным системам рейтингов. Например, от рейтинга может зависеть количество заказов или размер бонуса. Также важно иметь в виду, что если исполнители работают не в штате, то и их лояльность, как правило, ниже.
3. Непрозрачный и непонятный процесс. Процесс оказания услуги требует от исполнителя самостоятельных решений, а делает он их, исходя из своего опыта. Например, клинер может решить использовать другое моющее средство или выбрать определённый тон общения. При этом его решения могут не всегда совпадать с решениями компании. Из-за этого результат работы исполнителя непредсказуем, а качество услуги волатильно.
4. Недостаточный контроль. Если никто не проверяет, что делает сотрудник и как он это делает, вы не узнаете, работает ли ваш процесс на самом деле или он остался лишь на бумаге.

Как это можно исправить

Чтобы результат работы исполнителя был предсказуемым, нужно по‑максимуму исключить самостоятельное принятие решений, разработать чёткие инструкции и определить точки контроля на разных этапах работы.

Отбор

Помимо собеседования, O2O-компании могут использовать и другие инструменты проверки кандидатов в зависимости от сферы деятельности. Например, аккредитацию. В случае сервисов перевозки она может включать в себя знание географии города, стандартов общения с пассажирами, правил безопасности и др.

Обучение

При онбординге в компанию каждый исполнитель проходит обучение. Его длительность зависит от сложности процесса и методологии работы. Например, в Airo и «Домовёнке» обучение начинается с онлайн-модуля и заканчивается выездом с опытным клинером. Многоступенчатое обучение позволяет отсеять недобросовестных и недостаточно мотивированных исполнителей.

Работа с опытным коллегой на этапе онбординга также помогает сформировать социальные связи. Благодаря этому сотрудник чувствует себя более причастным к команде.

При этом обучение может быть нацелено не только на функциональные обязанности, но и на клиентоориентированность (первая помощь, этикет).

Исчерпывающие мануалы и автоматизация процесса

Зачастую работа исполнителей не требует креативности и умения придумывать нестандартные решения. Поэтому как только процесс определён, его легко перевести в мануалы и чек-листы, а затем автоматизировать. Это помогает снизить человеческий фактор и сделать качество поставляемой услуги более предсказуемым.

Например, в BestDoctor полностью оцифрован процесс найма и онбординга в сервисное подразделение. В GigAnt автоматически связываются с исполнителем сразу после того, как тот согласился на подработку, затем — за два часа до начала работы, а потом ещё фиксируют явку по геолокации. Если исполнитель пропал на одном из этапов коммуникации, система автоматически подберёт другого исполнителя. Кроме того, такие чекпоинты дают исполнителю понять, что у него нет возможности не выйти на подтверждённую им заявку.

Кросс-командная коммуникация отнимает много времени, при этом добиться слаженного взаимодействия удаётся не всегда

Этот тезис проиллюстрировали в Borzo (ранее Dostavista): «Всегда кажется, что в команде бардак, а встреч слишком много. С другой стороны, кто‑то до сих пор жалуется, что до них что‑то не доходит, доходит не вовремя или не в том виде. Так что нам есть к чему стремиться. Недавно я специально выделил время, чтобы изучить все встречи моей команды, посмотреть, что между ними общего, от каких можно избавиться, а какие объединить, чтобы их стало меньше».

Хотя для больших компаний эта сложность типовая, в O2O всё устроено сложнее. Например, если продукт хочет сделать какую-то фичу, а она затрагивает процесс работы исполнителей, то её нельзя будет запустить без обсуждения с операционкой и отделом, который отвечает за обучение исполнителей.

Как это можно исправить

Отдельный человек

Сконцентрировать все операционные вопросы на одном человеке. Именно он будет взаимодействовать со всеми остальными отделами и отвечать за процессы в операционке.

#speech-right

_{Дмитрий Рязанов, «Делимобиль»
‍}С операционкой коммуницируют не все. У нас есть отдельный продуктолог, который разрабатывает сервис и продукт для автоматизации операционки. Она лидирует встречу со стороны продукта. И, соответственно, есть сотрудник со стороны операционки. Эта встреча больше похожа на груминг бэклога, когда они обсуждают, какие прилетели задачи, как лучше решать текущие и какие ресурсы могут понадобиться.

Синхронизация отделов

Синхронизировать отделы на уровне целей и разработать инструменты, чтобы все заинтересованные лица были в курсе происходящего.

#speech-right

_{Михаил Беляндинов, BestDoctor
‍}Главную задачу мискоммуникации мы решили с помощью методологии OKR. Когда мы всё починили, уровень синхронизации глобально повысился. На последнем планировании ребята отмечали, что мы наконец‑то дошли до той стадии, когда все понимают, кто что делает, все знают план. Также мы построили дополнительные процессы. Например, раз в неделю у нас выходят дайджесты с новостями — целый документ, из которого ты можешь узнать буквально всё. Также мы проводим разнообразные демо и выкладываем их в свободный доступ, люди этим делятся. Кроме этого, у нас есть 
All-Hands-встречи, на которых тоже прозрачно рассказывается, что происходит.

Вне зависимости от подхода, которого придерживается компания, выстроить эффективные процессы взаимодействия между отделами поможет оргструктура. Она будет прозрачно отражать, кто с кем взаимодействует, кто от кого зависит и какой отдел сейчас больше других влияет на компанию. Помимо этого, оргструктура поможет определить набор встреч, их состав и процесс информирования других отделов о принятых решениях. Так, на встречах будут присутствовать только те участники, которые действительно на ней необходимы, а остальные коммуникации можно будет перевести в асинхронный режим.

O2O-компаниям сложнее искать топов за пределами компании и, соответственно, масштабироваться

Управление O2O-компанией требует глубокого понимания как предметной области O2O, так и разработки продукта и наличия компетенций руководителя. Топ-менеджеров, которые бы разбирались во всех трёх направлениях и подходили компании по культуре, не так много. Это особенно актуально для медицинских компаний. Например, весь топ-менеджмент «Атлас» имеет медицинское образование, а бизнес-навыки являются дополнительными. Топ-менеджеры Genotek и BestDoctor также имеют медицинское или биологическое образование МГУ.

Так как многие компании-респонденты нацелены на масштабирование, ключевым вызовом для них становится поиск людей, которые могут возглавить новые направления и продукты.

Как это можно исправить

Вырастить кого-то из текущей команды

Так, например, как поступают в «Домовёнке». В этом случае можно быть уверенным в том, что человек — в контексте продукта и компании. При этом:

1. Процесс роста будет длительным;
2. Высока вероятность, что человек не справится с нагрузкой из-за отсутствия компетенций и опыта руководителя.

Искать в других O2O-компаниях

Искать нужно тех, кто понимает специфику бизнеса и кроссфункционального взаимодействия. Так поступают в «Делимобиле»: «Если говорить про директора по IT, продукту, маркетингу, мы смотрим на людей с бэкграундом в около-О2О-компаниях. Если брать ребят из топа, то у нас есть бывшие топы из KupiVip, Lamoda, Delivery Club, Ozon, VK. Набор компаний, в которых кандидат может получить опыт, релевантный позиции топа, пока ограничен примерно этим списком».

O2O-компаниям сложно искать узкопрофильных специалистов с глубокой экспертизой в услуге, которую предоставляет компания

При этом такие специалисты обеспечивают качество услуги, помогают обучить исполнителей и спроектировать продукт таким образом, чтобы они могли оказывать услугу качественно.

#speech

_{Кирилл Родин, «Кухня на районе»}
Операционщики — это самое сложное, потому что у нас оригинальный процесс: на рынке нет кадров под нас. Нет ни одного такого же операционного предприятия, как у нас. Мы делали его под нашу конкретную задачу: 15 минут на «приготовить», 15 минут на «отдать» и самое важное — еженедельная ротация 150 блюд. Эти три фактора убивают мозг любому операционщику, который к нам приходит. Ему приходится забывать всё, что он раньше делал, и учиться с нуля.

#speech-right

_{Валерий Ильинский, Genotek
‍}Очень сложно найти сотрудников лаборатории ибиоинформатиков. Среднее время поиска — больше полугода.

#speech

_{Олеся Гуржий, Яндекс.Еда и Яндекс.Лавка
‍}Самые сложные позиции для найма — те, которые связаны с нецифровым продуктом. Например, в готовой еде это R&D, технологии и оценка качества продукции. Рынок в этой точке ещё не сформирован, поэтому кандидатов с такой экспертизой найти сложно. Ещё есть сложные экспертные роли в ритейле — например, специалисты по автозаказу, контенту. Таких на рынке раз-два и обчёлся.

Как это можно исправить

Карта рынка

Составьте с HRD карту рынка, откуда можно брать экспертов.

Разделить компетенции

Знайте топов-экспертов в вашей и в смежных индустриях и следите за тем, кто где работает и в каком статусе.

Консультации

Если экспертов не получается нанять в штат, привлекайте 
их в качестве консультантов.

<<leaders-typical-company>>

Наши рекомендации

В ходе исследования мы вывели прикладные рекомендации для O2O-компаний. Особенно актуальны они будут для организаций, которые испытывают сложности в развитии или масштабировании. Пригодятся и начинающим О2О-компаниям.

Конечно, мы не работаем над О2О-проектом каждый день, засучив рукава. Про некоторые наши выводы вы можете подумать что-то вроде: «Это и так понятно, но сложно реализовать». Поэтому мы добавили в каждую рекомендацию «первое действие», которое можно начать реализовывать уже завтра.

Рекомендация 01

Знайте особенности О2О в лицо. Перед тем, как ехать в Аргентину, стоит прочесть путеводитель. Почему бы не воспользоваться тем же советом и в отношении бизнеса? Понимание того, что вы B2B- или B2C-бизнес, даёт возможность сфокусировать поиск литературы, лучших практик и экспертов. Так же и с О2О — осознание вашей принадлежности к сегменту позволит найти компании для обмена опытом и дополнительные источники знаний.

• Первое действие: составьте карту рынка О2О-компаний из своей индустрии. Подумайте, вдруг вам удастся запустить регулярные встречи для обмена опытом с людьми из этих организаций.

Рекомендация 02

Проверьте, используете ли вы все плюсы О2О-модели. А именно, есть ли какая-то дополнительная ценность на пересечении онлайна и офлайна, которую вы забыли дать клиентам? Это может быть любая отчётность, прозрачность данных, удалённые консультации.

• Первое действие: поделитесь примерами этой ценности, которые мы привели в исследовании, со своей командой. Например, расскажите, как BestDoctor позволяет проконсультироваться онлайн или собирает все данные. Попросите их подумать, есть ли что‑то, что могли бы 
сделать и вы. В идеальной картине мира мысли о дополнительной ценности модели должны регулярно быть на повестке вашей продуктовой команды.

Рекомендация 03

Ваш операционный отдел — артерия бизнеса, где вас ждут самые больше сложности с точки зрения процессов и порядка. Чем точнее состав отдела и детальнее описание процессов, чем более отлажена коммуникация между сотрудниками, тем достойнее и быстрее вы справитесь с трудностями работы операций. Разделяйте отдел на логичные части — доставка отдельно, колл-центр отдельно. Объединяйте их целями и коммуникацией, но давайте автономию в действиях.

• Первое действие: проанализируйте состав своего операционного отдела. Есть ли в каждом вагоне состава свой командир? Налажена ли коммуникация между руководителями составов? Объединены ли они общими целями?

Рекомендация 04

Исходя из вашей бизнес-модели, оцените основные риски в операциях. Если вы аутсорсите приготовление еды — что делать в случае забастовки поваров? Вопросы отбора, онбординга и диверсификации сотрудников должны быть продуманы заранее. Если кто‑то не работает на вас в штате — это риск потери сотрудника и риск потери в качестве. Продумайте это заранее и включите в финансовую модель, в планирование.

• Первое действие: выпишите основные три риска, связанные с операциями, и придумайте по три идеи, как их минимизировать. А дальше — сделайте так, чтобы департамент операций внёс риски в свою повестку и регулярно их анализировал.

Рекомендация 05

Отдельным направлением работы сделайте качество. Подумайте, как устроена ваша оргструктура и есть ли в ней отдел контроля качества. Потому что он вам пригодится. O2O-компания отвечает за услугу от начала до конца — и в онлайне, и в офлайне. Консистентность этих двух составляющих — сложная вещь. Вам нужен надёжный клей, который будет удерживать их на одном уровне. Этот клей — контроль качества. Что может быть в этом отделе? Разработка обучения исполнителей, различные точки контроля, помощь в решении проблем, рекомендации к продуктовой разработке. Надзор и бескомпромисность — вот главные задачи вашего отдела по контролю качества. Положительный опыт клиентов, который вы получите в итоге, — большая заслуга именно этого отдела.

• Первое действие: поймите, кто контролирует качество вашей услуги сейчас. Есть ли централизованный институт, который следит за этим? Как определяется это качество, чтобы перевести разговор в русло конкретики?

Рекомендация 06

Синхронизируйте продукт и операции. Начните с оргструктуры: сделайте дизайн, процессы и коммуникацию такими, чтобы на всех уровнях переплести связями ваш продукт и операции. Интегрируйте команды друг в друга, создайте рабочие инструменты и встречи, сделайте всё, чтобы максимально отладить связь. Назначьте продактов, ответственных за операции. Это поможет продукту быть реально полезным не только для клиентов, но и с точки зрения нужд бизнеса.

• Первое действие: здесь и сейчас выпишите пять инициатив, которые вы уже реализовали для интеграции продукта и операций. А теперь придумайте пять новых.

Рекомендация 07

Автоматизируйтесь и стабилизируйтесь. Да, ваши рост и масштабируемость потребуют всё больше и больше людей. За ними стоит всё больше и больше коммуникации. А за этим — нестабильность операций, уровня качества и размывание бренда. Фокус в части продукта на автоматизации и стабилизации качества работы исполнителей поможет вам растить бизнес экологично. Что из цепочки коммуникации можно вынести в онлайн? Где лучше нажать кнопку, чем обсуждать?

• Первое действие: поймите, есть ли у вас команда или направление работы, посвящённое автоматизации. А хотя бы небольшой, но толковый бэклог? Пора всем этим озаботиться.

Рекомендация 08

Обеспечьте всякому входящему в вашу организацию полное погружение в жизнь исполнителей или операции. Чтобы не повторить историю с «Пастернака не читал, но осуждаю», вам надо убедиться, что работа происходит не в вакууме. Это важно для всех ваших сотрудников. Сделайте одним из элементов онбординга визит в поля — будь то лаборатория, кухня или доставка. Покажите, как чувствует себя курьер или лаборант: хороший ли у него свет, тяжёлая ли сумка. Бухгалтер, которая потом сэкономит на лампочках для лаборатории, должна знать, приносит она вашим сотрудникам урон или благо.

• Первое действие: включите в процесс онбординга хотя бы несколько часов работы на линии поддержки клиентов.

Рекомендация 09

Растите топов внутри, шерстите смежные области, повышайте знание о себе как о работодателе. Ищите ли вы агрономов, строителей, поваров — сложнее всего найти человека со знанием предметной области и навыками топ-менеджера. Понятное дело, что любой разберётся во всём, но только эксперт сэкономит вам годы. Искать таких людей сложно — часто бизнес стоит именно из-за этого. Чтобы подобного не произошло, готовьте сани заранее. Берите людей на перспективу и с первых дней развивайте их в руководителей. Ищите топов в смежных областях. Например, если запускаете вертикаль доставки косметики — наймите бренд-менеджера из FMCG. Позиционируйте себя как работодателя — формируйте характер и знание о бренде. Тогда мимо вас не пройдёт тот самый топ-менеджер-агроном.

• Первое действие: поймите, кого из ваших сотрудников можно вырастить в топов. А что для этого надо сделать и сколько времени потребуется? А что, если начать завтра?

Рекомендация 10

Растите «правильную» для вас культуру. Вас ждёт множество сложностей: негатив от клиентов, столкновение интересов продукта и операций. Пройти сквозь это с минимумом потерь позволит правильная культура. Воспринимайте проблемы как возможности. Помимо негативной обратной связи, обеспечьте сотрудникам положительную подпитку в виде регулярно выгружаемого положительного фидбека клиентов, вдохновляющих историй и удивительных цифр. Ищите людей, нацеленных на коммуникацию и строительство, а не на конфликт двух департаментов. Также обеспечьте отсутствие каких‑либо инициатив по сталкиванию лбами и культуру ответственности за дела, а не перекладывания ответственности на кого-бы-то-ни-было.

• Первое действие: вспомните последние две сложные ситуации, с которыми столкнулась ваша компания. Как вам помогла культура? Если она только мешала, пора что‑то менять.