Мне нужен новый сотрудник, что делать? Как выстроить процесс найма в продуктовой команде без рекрутера

Если коротко

‍

Команда Emex обращалась к нам за помощью дважды. В первый раз запрос пришёл из операционной части бизнеса. Боль компании при этом уже тогда простиралась и в продуктовую часть. Ребятам было очевидно, что сотрудники продуктовой команды — люди совсем другой культуры. Чтобы понять, как именно нужно выстроить HR-функцию в компании и каким должен быть процесс работы, мы предложили провести HR-чекап — общую проверку «здоровья» компании. Тогда этот подход показался Emex слишком комплексным, и проект не состоялся.

‍

Emex — международный маркетплейс автотоваров с пунктами выдачи в 120 городах ОАЭ и СНГ. Ежедневно компания доставляет около 50 000 заказов. Emex входит в группу компаний MXG. Сейчас в ней работает более 600 человек.  

‍

‍

Через некоторое время к нам обратился Миша Левин, который отвечает за трансформацию продуктовой части компании. Именно он настоял на том, что упор нужно делать на продуктовую команду и на продактов как людей, которые понимают, куда двигать бизнес. При этом процессы в продуктовой команде были устаревшими — это в том числе касалось и подхода к найму. У Миши большой опыт общения с крупными компаниями, он уже понимал, что и как должно работать. Так Emex вышел на нас во второй раз. Миша сразу показал жизненный цикл сотрудника в компании и рассказал, над чем хочет работать в ближайшее время, чтобы его выстроить. Первым шагом в рамках трансформации продуктовой команды стала настройка процессов найма и обучение нанимающих менеджеров. 

‍

{{about}}

‍

Время совместной работы: ноябрь 2021 — январь 2022

Emex до начала проекта

• Несмотря на огромную конкуренцию на рынке за кандидатов, процесс найма был выстроен хаотично и не учитывал специфику технического рекрутмента.
• Нового человека начинали искать, потому что «так сказали», а не потому что в команду действительно нужен человек.
• Воронку найма постоянно подстраивали под нужды конкретного нанимающего менеджера, из-за чего процесс был несистемным.
• Описания вакансий были сухими и скучными и не отражали сути работы.
• Во время первичного отбора кандидатам задавали узкопрофильные вопросы, которые могли не учитывать их специализацию.
• В команде не было продуманного процесса ведения интервью: у собеседований не было структуры, некоторым кандидатам они напоминали допрос.
• У компании не было EVP: нанимающие менеджеры не умели «продавать» вакансию на интервью и не понимали, что рассказывать об Emex.
• Кандидатов оценивали без критериев. Человека могли нанять, просто потому что «показалось, что он подходит». 
• Кандидатам либо не давали фидбек, либо это происходило без вовлечения нанимающего менеджера.
• Оффер был просто корпоративным документом: он не отражал, чем интересна позиция и какие вызовы стоят перед компанией.

‍

Что конкретно мы сделали

{{doing}}

‍

Результаты проекта

• Сейчас команда может заниматься поиском и отбором людей даже без рекрутера: они нанимают более уверенно, понимают, кто им нужен, и знают, где искать таких кандидатов.
• Больше половины ребят из проектной группы сказали, что раньше никогда не тратили столько времени на найм, но видят, что оно потрачено не зря.
• Теперь нанимающие менеджеры заранее описывают критерии найма — компетенции, которые им нужны, — и подбирают к каждой компетенции вопросы. Они могут обосновать, почему взяли того или иного человека.
• Вакансии, отказы и офферы превратились из скучных корпоративных документов в честные, душевные тексты, отражающие особенности компании и позиций. 
• Команда постоянно получает положительную обратную связь от кандидатов — даже в случае отказа: им нравится коммуникация компании.
• Следующим проектом стала разработка оргструктуры уже для всей группы компаний MXG, в которую входит Emex.

‍

‍

С каким запросом пришли Emex

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Михаил Левин, Emex</div>

Я принёс Насте конкретные кейсы, которые нужно было проработать. Во-первых, мы нанимали людей без чётких критериев. Интуитивно понимали, что за человек нам нужен, а затем так же интуитивно определяли, соответствует ли кандидат этой позиции — как профессионально, так и с точки зрения культуры. 

‍

Во-вторых, наш поиск был скорее пассивным. Мы размещали вакансии на HH и просто ждали, когда на них откликнутся. Сами вакансии были написаны непонятным, тяжёлым, непривлекательным языком. Вот эта пассивность, помноженная на неумение выделить главные ценности, и непонимание, зачем и кого мы ищем, — всё это сужало воронку и приводило к очень не впечатляющим результатам.

‍

Мне давно хотелось за всё это взяться, потому что я понимал, как это может и должно работать на самом деле. Я общался и общаюсь с разными командами на российском рынке, в основном, крупными компаниями. Я видел, что многие их идеи и подходы мы даже не пробовали примерить на свои процессы.  

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>Миша посчитал, что найм болит в Emex наиболее остро, потому что компания собирается развиваться, в том числе выходить на новые рынки, — а для этого нужно больше новых людей и экспертизы. Так мы решили, что первым делом настроим процессы найма. В компанию начнут приходить «правильные» люди — а вместе с ними получится ещё быстрее запустить и другие улучшения. Кроме того, мы договорились, что этот проект станет для Emex пробным: мы начнём изменения с небольшой функции бизнеса, и потом, если всё получится, продолжим двигаться уже по всему жизненному циклу сотрудника.</div>

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Михаил Левин, Emex</div>

Я рассматривал проект с наймом как отправную точку для подтверждений того, что мы с TYPICAL сходимся во взаимоотношениях и взглядах. Найм – это первый этап многоэтапного проекта в моей голове, который называется «формирование команд». Поэтому мне также было важно ответить на вопрос, разделяет ли команда то, что мы собираемся делать, не решили ли мы заниматься трансформацией преждевременно. Через проект я хотел показать команде возможности, предоставить к ним доступ. 

‍

Этап первый — исследование проблем найма в компании и причин их появления

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Первое, что нам предстояло сделать, — определить, есть ли вообще в Emex HR-функция. Чтобы понять, какие риски могут быть у разных развитий ситуации, как конкретно с ними работать и какие инструменты внедрять в команду. Для этого нужно было проанализировать функцию найма с нуля: исследовать воронку, посмотреть, есть ли база кандидатов, оценить шаблоны вакансий. Параллельной большой задачей было определить ограничения и возможности компании — чтобы понять, как спроектировать EVP так, чтобы направить путь кандидата как раз в сторону возможностей. 

‍

В итоге мы собрали проектную группу из 8 человек — всех, кто отвечает за поиск людей в продуктовую команду. Оказалось, что из-за особенностей оргструктуры Emex этим занимаются специалисты самых разных уровней: не только руководители или лиды, но и рядовые сотрудники. Это стало ещё одним ограничением, с которым мы столкнулись. Получилось, что нам предстояло обучить как СТО, так и мидл-продактов вообще без опыта в найме. 

‍

В результате исследования мы обнаружили проблемы на всех этапах найма. Во-первых, в Emex не было внятной воронки найма. Воронкой мы называем всю последовательность шагов, которые проходит либо кандидат, либо нанимающий менеджер — в зависимости от того, с какого угла мы будем смотреть. Воронки найма не было, либо её постоянно подгоняли под конкретных нанимающих менеджеров, что убивало какую-либо системность. 

‍

Во-вторых, были проблемы с валидацией потребности в новом сотруднике. Когда кому-то казалось, что в команду нужен новый человек, никто никогда не спрашивал, зачем он нужен и почему. Обычно именно эти вопросы и задаёт рекрутер. В Emex такого не было. Поэтому, например, в компании был случай, когда человек нанял пять сотрудников, а потом почти сразу их уволил. Работы над ошибками тогда тоже не провели. 

‍

Вакансии часто звучали примерно так: «Наймём проджекта/продакта/разработчика/дизайнера, потому что нам этого всего нужно по чуть-чуть». С этим никто не пытался разобраться. Ни рекрутер, ни нанимающий менеджер не понимали, что рассказывать кандидатам на интервью, потому что сами не знали, чем будет заниматься человек. Ещё в вакансиях не было ни слова про компанию и про продукт. «Мне нужен стол, фиолетовый, чтобы на ножках стоял» — всё. Для какой комнаты, для какой цели, зачем, куда – непонятно. В глубине души все понимали, что что-то не так, но не знали, что с этим делать.

‍

Из всего этого вытекала новая проблема — отсутствие критериев оценки. Из-за того, что ребята не понимали, кого ищут, у них не было и системы скоринга кандидатов — ни по резюме и портфолио, ни во время интервью. Отсюда и отсутствие структуры у собеседований. 

‍

Также в Emex было нормой не давать кандидатам обратную связь. Если же с ней всё-таки возвращались, то это было классическое «вы нам не релевантны, до свидания» без какого-либо объяснения, что значит «не релевантны». Офферы выглядели как скучные официальные документы: «обязанности – смотреть в компьютер», «столько-то рабочих часов в неделю. 

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Левин, Emex</div>Мне кажется, такое отношение к найму сложилось, потому что в компании не было сильного HRD, который бы выстроил стратегию Emex вокруг человека. Забота о людях важна не меньше, чем достижение целей бизнеса, эти вещи взаимосвязаны. Из-за того, что никто не транслировал эти ценности, в компании утвердился подход: «Сказали копать — мы копаем, не говорят копать — не копаем».</div>

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Уже на этом этапе проекта мы поняли, что дело в подходах рекрутера, который на тот момент работал в продуктовой команде и при этом был не до конца знаком со спецификой технического рекрутмента. Не всегда понимал, как писать вакансии продактов и где их публиковать, как выглядит целевая аудитория и как ей нужно продавать. Из-за этого процесс найма в команду был выстроен по-старинке. Например, самым первым в воронке кандидата было интервью с рекрутером, на котором он проверял технические компетенции, не будучи экспертом. 

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Левин, Emex</div>Выстроенные процессы найма требовали здесь и сейчас человека, который знал бы не только, как это поддержать, но и как улучшить. Который был бы способен привнести новое и развивать это. Подходы Emex не эволюционировали с развитием рынка найма, поэтому текущему рекрутеру потребовалось бы много времени на трансформацию — человеку потребовалось бы обнулить свою культуру. Для этого нужно хотя бы на время выйти из рабочих процессов. Поэтому мы решили взять паузу в дальнейшем сотрудничестве.</div>

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Так у нас появилась ещё одна задача — нанять рекрутера. Мы с Мишей составили его профиль, написали вакансию. Я помогла её отредактировать и составить вопросы для интервью, а теперь точечно помогаю с некоторыми кандидатами. 

‍

Какие ещё проблемы мы обнаружили в Emex и MXG благодаря проекту

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Этап исследования всегда приносит дополнительные инсайты. Одним из них стал хаос в оргструктуре — даже её отсутствие. Например, мы узнали, что люди не понимают, за какие продукты они отвечают, кто входит в их команду или кто занимается соседними продуктами. Отсюда как раз и появились такие проблемы, как «я не знаю, кто ещё нужен в команду». Даже если люди чувствовали нехватку ресурсов, они не понимали, как эти сотрудники должны вписаться в их оргструктуру. Например, одному нанимающему менеджеру понадобился тестировщик на парт-тайм. Чтобы запустить найм, он должен был расспросить другие команды, не нужен ли им тестировщик на оставшуюся часть времени. 

‍

Были и кейсы, когда никто не понимал, за что отвечает новый сотрудник. Например, ребята нанимали аналитика в одну команду, а потом ему приходили задачи из других отделов — задачи не из его области ответственности, просто потому что «есть свободные руки». В результате люди уходили ещё до окончания испытательного срока. 

‍

Второй большой инсайт — это отсутствие базы знаний и вообще передачи знаний в компании. Из-за этого новым сотрудникам опять же приходилось бегать от одного «старичка» к другому, чтобы узнать обо всём легаси, которое накопилось за 25 лет. Это абсолютно немасштабируемый подход. Человека могли отправить от Ромы к Диме, от Димы к Саше, а Саша в итоге говорил: «Это вообще не ко мне». И даже если «к нему» — ни один человек не способен пересказать столько информации, сколько накопилось в такой зрелой компании, как Emex. Эти проблемы мы взяли в работу уже в следующем проекте.

‍

Этап второй — разработка EVP и проектирование воронки найма

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Два главных инструмента, которые мы внедрили в продуктовую команду Emex, — это EVP, ценностное предложение работодателя, и большой подробный документ «Мне нужен новый сотрудник. Что делать?» 

‍

Чтобы максимально понятно объяснить, как должен быть устроен поиск кандидата, — даже тем, у кого совсем нет опыта, — мы решили оформить воронку в формате пошаговой инструкции. Так, чтобы нанимающий менеджер точно знал, что ему делать на каждом этапе найма. Например, шаг 0 – убедиться, что ты сейчас можешь заниматься наймом, что на это сейчас действительно есть время. Шаг 1 – понять, что мы сейчас можем открыть вакансию. Этот этап все обычно перескакивают.  Шаг 2 — убедиться, что профиль кандидата реалистичный. 

‍

Этот документ подстраивается под несколько аспектов: цели компании, особенности и риски бизнеса, которые мы определили на этапе исследования, отдел, с которым мы работаем, его проблемы и сложности. Например, в случае Emex появились такие шаги: «убедиться, что ты не нанимаешь человека на небольшой продукт, который можно поддерживать другими силами» или «убедиться, что ты нанимаешь не просто, потому что в компании сейчас есть деньги, а потому что есть определённое количество задач, которые ты можешь расписать».

‍

Дополнительно мы разработали документы о том, как рассчитать вилку, когда и как давать тестовое, где размещать вакансии в зависимости от позиции, как правильно передать вакансию рекрутеру, если он не понимает профиль кандидата. Что ему рассказать, чтобы он разобрался, где искать таких людей, и как проконтролировать его на первых этапах. 

‍

Внутри этой инструкции тоже множество артефактов — о том, как писать вакансии, офферы, как строить интервью. Внутри каждого гайда мы также создали набор шаблонов, тоже адаптированных под разных людей: продактов, инженеров. И вот все эти документы как раз пронизывают ценности из EVP Emex: мы объясняем, как их транслировать и на что делать упор. 

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Левин, Emex</div>Благодаря разработке EVP мы поняли, что нам действительно есть, что предложить кандидатам, есть, чем гордиться. А все разработанные документы помогли синхронизировать общее понимание. Теперь у команды есть супер структурированная база знаний, которая очень помогает на самых разных этапах найма.</div>

‍

Этап третий — воркшопы и имплементация новых процессов

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Если мы прописываем новые процессы, мы должны обучить по ним жить. Поэтому следующим этапом стал месяц воркшопов, на которых мы обучали ребят использовать новые инструменты и знания на практике. Всего мы провели три воркшопа по 1,5–2 часа. 

‍

Обычно воркшоп включает небольшой блок теории с объяснением практических аспектов, а затем команда самостоятельно выполняет разные упражнения. После этого у ребят есть 2-3 дня, чтобы сделать домашнее задание, которое мы обсуждаем с каждым уже индивидуально. Мы подмечаем сильные и слабые стороны, предлагаем, как можно усовершенствовать работу. После этого ребята уходят на редактирование. 

‍

Мы стараемся подбирать разные форматы самостоятельной работы: от тестов до симуляции вроде «проговори один на один с кем-то, как будто ты у него на интервью и отвечаешь на вопросы». Образовательными результатами воркшопов было донести две мысли: что на найм нужно тратить действительно много времени и что процесс никогда нельзя оставлять в стабильном состоянии, его нужно анализировать и корректировать. Перепридумывать вакансию, если она не выстреливает, менять воронку, адаптировать интервью.

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Михаил Левин, Emex</div>Воркшопы проходили в достаточно интенсивном формате. Я имею в виду не их количество, а сложность самого процесса, когда тебе помогают переосознать свои подходы и перестроиться с одного типа мышления на другое. Приходилось всей командой концентрироваться, надувать щёки, вздыхать. Но TYPICAL круто всё это разруливали и работали с вовлечением.

‍

<div class='p-container'>Я участвовал в проекте так же, как и остальная команда. Для меня важен принцип «результат начинается с меня», поэтому я хотел показать команде, что если я это придумал, для меня это действительно важно. На каждом воркшопе я тоже делился сложностями, учился расписывать задачи для рекрутера. Я считаю, что, когда кто-то в компании выступает инициатором того или иного процесса, в первую очередь он сам должен показывать результаты.</div>

‍

Этап четвёртый — поддержка

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

В конце каждого проекта у нас есть этап поддержки, который длится месяц. В течение этого времени мы проводили еженедельные часовые встречи, на которых ребята задавали вопросы, рассказывали, какие трудности у них сейчас возникают с наймом, как они применяют то, что мы им передали. 

‍

Также мы постоянно общались с ребятами в чате. На этом этапе многие из наших документов претерпели небольшие изменения. Мы добавили несколько новых гайдов, немного трансформировали EVP, ещё больше «отредактировали» некоторые процессы под команду. Ребята были очень активными. Мы реально оказались для них внутренними рекрутерами — экспертами, к которым они приходили и говорили: «Хочу нанять 10 человек, что скажешь?» 

‍

Дополнительно я иногда ревьюила всё, что делали в процессе найма конкретные 2–3 человека. Просила рассказать, как они провели интервью, как отказали или составили оффер, а затем — давала обратную связь. 

‍

Результаты, которых удалось достичь

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Михаил Левин, Emex</div>

Для меня главный результат — это трансформация культуры Emex. Проект был посвящён процессам найма, но в итоге затронул разные составляющие компании: целеполагание, осознание ролей, наши ценности, а через это — наши подходы к поиску людей, обратной связи, аргументации решений. Я вижу, что теперь ребята совершенно по-другому относятся к открытию той или иной вакансии, что они делают это осознанно. Поменялась именно их культура и отношение.

‍

Второй ценный результат — это структурное мышление. На это в первую очередь повлияли гайды и чек-листы. Чем чаще мы их используем, тем больше учимся работать уже без них и тем больше у нас выстраивается вот это пошаговое мышление. На мой взгляд, это классная штука, потому что, если её довести до автоматизма, у нас будет более точный и эффективный найм, более точная и эффективная команда. Структурное мышление и трансформация культуры — это заложенные предпосылки дальнейших проектов. Теперь этот подход хочется распространять и на другие аспекты работы: как будто по-другому уже просто нельзя.

‍

Конечно, результаты можно описать как-то более примитивно: «Мы закрыли вакансию», «Кандидаты отмечают, как здорово, что мы проявляем заботу и даём развёрнутую обратную связь», «Теперь команда понимает, зачем они кого-то нанимают». Но для меня это уже второстепенные вещи, потому что я всё-таки стремлюсь заложить более фундаментальные изменения — именно в мышлении людей, в их поведении. Этим проектом я хотел донести до команды простое послание: «Смотрите, как можно мыслить, и, если вам нравится, — берите и делайте так же».

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>Я вижу, что ребята действительно на многое посмотрели по-новому. Они постоянно делились со мной открытиями: «Я написал отказ по твоему гайду, а кандидат ответил, что в его жизни никогда не было такого отказа, вау, спасибо, будем оставаться друзьями». Или, например: «Я тут прописал все вопросы к интервью и понял, что, оказывается, реально многое не проверял с точки зрения технологий». Ребята осознали, что если уделять найму больше внимания, то и результаты будут более качественными.</div>

‍

Каково это — работать с TYPICAL

<div class='h3 color-green font-25'>Михаил Левин, Emex</div>

TYPICAL для меня — это не внешняя команда. Это моя команда, с которой я достигаю определённых целей. Наверное, это сложно объяснить кому-то, кто привык к понятиям «заказчик», «исполнитель», но ребята для меня стали настоящими партнёрами. Людьми, которых я не хочу подвести и которых я хочу развивать ровно так же, как они не хотят подвести меня и хотят развивать мою команду. 

‍

И ещё TYPICAL — это правильные вопросы. В какой бы бизнес ты ни окунулся, ты не знаешь правильных для него ответов. Ты можешь лишь задать корректные и уместные вопросы, а ответ клиент найдёт уже сам. Ребята очень хорошо умеют их подбирать — вопросы, которые позволяют вытащить из нас нужное, задать определённый темп, выстроить структуру, помочь осознать проблему и найти решение. 

‍

Ошибки найма, которые допускала команда Emex, встречаются во многих компаниях. У большинства руководителей и эйчаров поиск людей до сих пор ассоциируется с чем-то сложным и непредсказуемым. Чтобы вы могли попробовать выстроить процесс найма самостоятельно и понять, что работает именно для вашей команды, мы сделали курс о том, как искать, распознавать и нанимать таланты. Он подойдёт руководителям любого уровня, эйчарам и рекрутерам, а также сотрудникам, которым совсем скоро предстоит управлять командой.

‍

‍

Если вашей команде нужна помощь с подбором и наймом людей  — напишите нам.

‍

Мы можем помочь вам:

• разработать EVP компании
• научиться доносить ценностное предложение компании в разных каналах коммуникации с кандидатами
• перепроектировать воронку найма и выстроить новые процессы поиска кандидатов
• обучить команду через воркшопы и домашние работы, чтобы вы сразу начали применять полученные знания для решения текущих задач найма

‍

‍