Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее

January

2025

Лонгрид

Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее

В статье рассмотрим, какие инструменты могут сделать руководителя более эффективным и как правильно выбрать сервисы, которые будут соответствовать задачам бизнеса и команды.

Компетенции важнее инструментов

Большинство руководителей постоянно в поисках инструментов, которые помогут эффективнее достигать целей. К примеру, вырастить продажи не на 20% за год, а на 40%. Или за две недели повысить вовлечённость каждого сотрудника. Кажется, что главное — найти «правильный» инструмент или «правильных» людей, и тогда всё получится. В итоге руководители внедряют в работу новые популярные техники, фреймворки, модели и ждут результатов. А если вау-результата нет, ищут другие инструменты и людей методом перебора.

Такой подход напоминает поиск волшебного артефакта: «вот внедрим мы agile и сразу увеличим прибыль». На самом деле руководителя делают успешным не волшебные инструменты, а компетенции. Компетенции — это набор знаний, умений и навыков, которые помогают системно решать большую цельную задачу. Благодаря развитым компетенциям руководитель может смотреть на свою работу как на систему, где разные элементы связаны друг с другом и влияют друг на друга, и принимать решения с учётом целей и окружающего контекста, а не копировать то, что у него работало ранее или что сработало у коллег.

Посмотрим пример ситуации, почему нельзя опираться только на инструменты.

Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким. Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду это раздражает: теперь, кроме работы, надо ещё и постоянно следить за таймером и заполнять отчёт. Через месяц Мирон изучил данные, но так и не понял, что поменять в работе, и просто положил их в дальнюю папку на ноутбуке.

В этом примере Мирон молодец, что хотел принимать решения с опорой на цифры. Но допустил ошибку: у Мирона изначально не было гипотез, целей, что он будет делать с данными. Он решил, что сначала использует инструмент «таймтрекинг», а там будет видно. Но по цифрам идей не появилось — вроде бы все работают в нормальном темпе. Правильно было бы сначала определить проблему в процессах → затем сформулировать гипотезы её решений → только после выбирать подходящий инструмент. Мирону не хватило управленческих компетенций.

Стать эффективным руководителем можно не благодаря инструментам, а через развитие ключевых компетенций. В отдельной статье мы разбирали 15 необходимых компетенций для любого руководителя. Здесь сосредоточимся на ключевой компетенции для повышения эффективности — умении строить процессы.

Так, Елена Мосина, операционный директор диджитал-агентства Redis прошла интенсив для руководителей от TYPICAL. И вот какой мыслью про компетенции она поделилась после обучения:

«Моей мантрой после интенсива стала фраза: „Управление — это не магия и не талант. Это чёткий набор компетенций, которые можно непрерывно развивать“.

На протяжении жизни я думала, что есть люди, которым дано руководить людьми, мотивировать людей, быть лидером. Наверное, отчасти это верно, но, оказывается, этому можно научиться. Раньше думала, что кто-то уже родился молодцом, а оказывается, я тоже могу этим молодцом стать»

<<intensive-text-lavander>>

Инструменты и сервисы — это разное

Иногда руководители путают термины «инструмент» и «сервис».

Инструменты руководителя — это методы, подходы и технологии, которые помогают управлять командой, проектами и процессами. К примеру, директор использует инструмент встреч один на один, чтобы контролировать статусы задач.

Сервисы — это программы, которые облегчают применение инструментов в работе. Руководитель может придерживаться одного инструмента, но при этом менять сервисы. Так, директор может проводить встречи один на один вживую, по телефону или через специальные сервисы — Zoom, Microsoft Teams, Skype.

Покажем в таблице связь компетенций, инструментов и сервисов.

Бывает, вокруг какого-то сервиса складывается карго-культ — это когда руководитель видит, как у другой команды получается достигать результатов с помощью какого-то сервиса, и думает, что все его задачи решит этот сервис. При этом руководитель упускает цели, задачи другой команды, контекст её работы. Посмотрим на примере, как выглядит карго-культ в выборе сервиса.

В компании появился новый маркетинговый отдел. Его руководитель Степан стал выбирать систему управления задачами. Он подсмотрел сервис коллег из ИТ-отдела — Jira.

Однако задачи маркетинговой команды были совсем другими: управление рекламными кампаниями, создание контента, согласование дизайнов. Jira оказалась слишком сложной и громоздкой для этих целей. Маркетологи тратили много времени на обучение работе с сервисом, а в итоге всё равно продолжали использовать старые таблицы, потому что так было быстрее и понятнее.

Через несколько месяцев руководитель осознал, что инструмент не подходит под задачи команды. Вместе с сотрудниками он пересмотрел подход и остановился на более простом сервисе Kaiten.

Инструменты для постановки целей и планирования задач

Такие инструменты важно использовать в связке друг с другом, чтобы была прозрачная взаимосвязь между большими целями компании и ежедневной работой каждого сотрудника. К примеру, использовать KPI, чтобы чётко сформулировать цели команды, а дорожную карту — чтобы показать пошаговый план достижения этих целей.

Системы целеполагания — KPI и OKR. Первым дело нужно выбрать подход к постановке задач команде. Сравним две основные системы KPI и OKR в таблице.

OKR фокусируется на глобальной цели — например, повысить конверсию — и описывает пути достижения через ключевые результаты: исследование, стратегия, ускорение ответов. KPI измеряет конкретные показатели: количество клиентов или количество подписок.

Если важен измеримый результат, а работа стандартна и понятна — используйте KPI. Если же цель — масштабные изменения, инновации или вовлечение команды в стратегическое планирование, подойдут OKR.

Совмещать KPI и OKR в одной команде нельзя, надо выбрать что-то одно.

Roadmap, или дорожная карта проекта, — это визуализация плана работ команды: проекты, основные этапы, сроки и ответственные. Дорожная карта помогает участникам команды найти ответы на вопросы, кто, что и когда делает, а руководителю — управлять достижением целей:

Расставлять приоритеты — выбирать, какие задачи двигают нас к ключевым целям и важны для нас сейчас, а от чего можно отказаться.
Контролировать сроки — когда каждый этап проекта должен быть завершён. Это помогает избежать срыва дедлайнов и расставить задачи так, чтобы они логически следовали друг за другом.
Синхронизировать работу команды — участники команды видят не только свои задачи, но и взаимосвязь между этапами.
Планировать ресурсы — какие сотрудники понадобятся и какие будут траты на каждом этапе.

По необходимости в дорожной карте можно указывать дату начала и завершения этапов. Это помогает следить за ходом работ, когда много задач зависят друг от друга — пока один этап не закончится, к другому перейти не получится. Например, нельзя начать разрабатывать сайт, пока команда не утвердит его прототип. Подробнее про то, как строить дорожную карту проекта, рассказали в отдельной статье.

Посмотрим на примере, как может выглядеть дорожная карта проекта.

У руководителя сети фитнес-центров есть задача создать чат-бот для клиентов. Для этого он составил карту проекта.

Примеры сервисов: Гугл-таблицы, Miro, Roadmunk, Notion, Pruffme, Unidraw.

В Notion тоже есть бесплатные шаблоны roadmap

Roadmap можно составить в сервисе Week с помощью функции диаграммы Ганта

Инструменты для контроля

Встречи по статусам задач, ревью и демо — это индивидуальные или командные встречи. Их цель — проверить промежуточный прогресс команды по целям. Такие встречи позволяют понять, как идёт работа команды в целом и каждого сотрудника по отдельности, с чем они справляются, а где нужна помощь и корректировки.

Чаще всего такие встречи проводят раз в одну-две недели. Проводить чаще нет смысла, статусы проекта так быстро не меняются. Но если проводить реже, руководитель может упустить проблемы в работе — к примеру, если какой-то этап работы затягивается и вся работа встала на паузу.

Примеры сервисов: Zoom, Microsoft Teams, «Толк», «Яндекс Телемост».

Трекинг задач — это базовый инструмент для управления задачами, который позволяет планировать работу команды, отслеживать выполнение задач и сохранять порядок даже в самых сложных проектах. Трекинг задач помогает руководителю оставаться в курсе, кто чем занимается, какие дедлайны приближаются и где возможны проблемы.

С помощью этого инструмента руководитель может:

ставить задачи сотрудникам;
контролировать дедлайны — сервис напоминает, когда истекает срок задачи;
анализировать результаты — после завершения проекта трекер задач показывает, сколько задач выполнено вовремя, а где были задержки.

Сервисы трекеров задачи похожи по функционалу — есть карточки задач, в которых указывают ответственных, детали задачи и срок. Дальше сервисы могут предлагать дополнительные функции: зависимость между задачами, wip-лимиты для команды, интеграции по API с другими сервисами, количество отчётов о проделанной работе. Обычно многофункциональные сервисы подходят большим компаниям с множеством взаимосвязанных команд.

Если компания небольшая, нет смысла выбирать сложный сервис: чем меньше функций, тем проще будет команде разобраться с сервисом.

Примеры сервисов: Asana, Trello, Week, Jira, Kaiten, Notion.

Например, редакция TYPICAL ведёет задачи в Notion

Тайм-трекинг — это инструмент для учёта рабочего времени, проще говоря таймер для задач.

Может казаться, что трекать часы заставляют только в авторитарных командах, где за минуту опоздания сотрудник сразу получает штраф. Но это не так. В первую очередь измерять время нужно не для наказаний, а для реалистичных прогнозов дедлайнов и нагрузки.

Тайм-трекинг — это не микроменеджмент. Он нужен, чтобы видеть реальное положение дел и принимать решения на основе фактов, а не предположений. Вот как это может быть полезно на практике.

Руководитель аналитического отдела решил, что подготовка презентации для клиента занимает пять часов. Он распределил задачи на основе этой оценки, но сотрудники постоянно задерживали сроки или работали допоздна. Чтобы понять причину, он попросил команду начать фиксировать время на каждую задачу с помощью тайм-трекинга.

Выяснилось, что на одну презентацию уходит не пять, а десять часов. Эти данные помогли пересмотреть процессы: где-то делегировать задачи, где-то скорректировать дедлайны. Благодаря этому команда перестала работать сверхурочно, а клиенты начали получать материалы вовремя.

Более того, замерять время на работу полезно и самому руководителю. Это позволит планировать рабочие задачи так, чтобы успевать их делать сразу, а не переносить снова и снова на завтра. Если человек запланирует три дела на день и сделает их на 100%, ему проще чувствовать себя молодцом. Если же человек постоянно пишет грандиозные планы, но изо дня в день делает 20–30% от задуманного, он скорее почувствует неудовлетворённость от работы и упадок сил.

Примеры сервисов: Toggl, Clockify, RescueTime, Hubstaff, Everhour, Weeek

Тайм-трекинг встроен во многие таск-менеджеры. Например, сотрудники могут включать таймер на задачах в сервисе Weeek

Отчёты — это инструмент, который даёт руководителю представление о том, что сделано, какие результаты достигнуты и какие задачи требуют внимания. Какие именно вести отчёты и как часто их заполнять, каждый руководитель решает сам. Но вот несколько типов отчётов, которые чаще всего используют для контроля работы команды:

Ежедневный отчёт: сотрудники могут отслеживать статус своих задач в одном документе, отмечая, что сделано, что в процессе, а что требует дополнительного внимания. Такой отчёт помогает руководителю понять, на какой стадии находятся задачи, и оперативно вмешаться, если что-то идёт не так.
Еженедельный план-факт: сотрудник на неделю заранее прописывает, что планирует сделать, а по её завершении — что сделал. Этот отчёт помогает руководителю понять, какие задачи были выполнены в срок, а какие задерживаются.
Отчёт по кварталу — это документ, в котором сотрудник подводит итоги своей работы за три месяца. Такой отчёт помогает сотруднику осознать, что получилось, и учесть этот опыт в следующем квартале.

Деление отчётов на периоды — день, неделю, месяц, квартал — помогает оценивать данные в динамике и сверять промежуточные результаты. Допустим, если каждый год в январе падают продажи — это сезонность. А если каждый год продажи в сентябре росли, а в этом году внезапно упали — это знак, что что-то пошло не так и надо разбираться.

Собирать отчёты можно двумя способами:

Вручную — это помогает сотрудниками развивать осознанность. Пока человек пишет, что ему удалось сделать, а что нет, он может подумать о причинах. К примеру, если сотрудник уже третью неделю подряд всё меньше успевает сделать из запланированного, для него это может быть сигналом, что пора в отпуск.
Автоматически — специальный сервис дашборд собирает данные из CRM, с сайта, соцсетей и выводит их в визуальные отчёты: графики, диаграммы, таблицы. Дашборды позволяют в реальном времени отслеживать нужные метрики.

Чтобы сотрудники заполняли отчёты вдумчиво и не воспринимали их как бесполезную задачу, не стоит перегружать их лишними отчётами. Одному человеку оптимально вести до пяти документов.

Сервисы: Google Docs, Notion, CRM-система — в них же можно создать дашборд.

Пример дашборда в сервисе «Яндекс Метрика». Руководитель может посмотреть подробные отчёты по каждому показателю, а может увидеть общую картину в визуальном отчёте

‍

<<subscribe-grey>>

Инструменты для коммуникации в команде

Для развития коммуникаций в команде советуем использовать все три инструмента: встречи, мессенджеры и базу знаний.

Встречи помогают поддерживать синхронную коммуникацию в команде, то есть взаимодействовать друг с другом в реальном времени. Все собеседники могут задавать вопросы, получать ответы и реагировать на информацию без задержек.

Чтобы встреча помогла наладить понимание в команде и не превратилась в хаотичное обсуждение разных тем, советуем придерживаться нескольких правил:

Одна встреча — одна тема: все участники встречи должны знать повестку планёрки, например «обсуждаем итоги года». Это поможет поддерживать вовлечённость участников, так как все будут понимать, о чём идёт речь.
Не зовите людей, которых не касается тема встречи. Все участники встречи должны понимать свою роль. Например, если обсуждаете тему «Как отвечать на негативные комментарии в соцсетях», не надо звать дизайнеров соцсетей — их эта тема не касается.
Заранее определите структуру встречи. Например, сначала обсудим итоги юридического отдела, после — маркетинга, в конце — отдела продаж.
Фиксируйте главные тезисы, итоги и договорённости встречи — без этого потом будет сложно вспомнить, кто и о чём договорился.

Оптимально проводить встречи не дольше 1,5 часа — далее концентрация и вовлечённость аудитории теряется, а значит, падает эффективность инструмента.

Мессенджеры. Через них команда ведёт асинхронную коммуникацию, то есть обменивается информацией не в реальном времени. Например, один сотрудник написал сообщение в рабочий чат утром, коллеги могут ответить позже, когда освободятся.

Небольшие команды могут общаться в обычных мессенджерах — Telegram или Whatsapp. Большим компаниям подходят специальные мессенджеры — Slack, Microsoft Teams, Time. Через них проще поддерживать безопасность данных. Такие мессенджеры можно интегрировать с другими сервисами компании. Например, Slack можно интегрировать с Google-календарём, чтобы в чат приходили напоминания о встречах.

Команда может выбрать любой мессенджер — главное, чтобы он был один и все общались там. Иначе будет сложно собрать информацию и договорённости по разным каналам связи.

База знаний — это пространство, в котором хранится необходимая для сотрудников информация: инструкции, чек-листы, контакты коллег, логины и пароли. Она помогает сотрудникам быстрее разобраться в процессах компании. Вместо того чтобы каждый раз уточнять непонятные моменты у коллег или босса, проще найти ответ в базе.

Вести базу знаний можно в любом сервисе. Главное условие — лёгкий доступ к информации. К примеру, если вся команда в России, сотрудникам будет сложнее постоянно включать VPN ради Notion.

Примеры сервисов: Google Docs, Notion, Week, Confluence.

_{Так выглядит база знаний редакции TYPICAL}

Ошибки при выборе инструментов руководителя

Основная проблема в выборе инструментов — бессистемность. Для эффективной работы команды важно, чтобы планирование плавно перетекало в контроль и обратно, а коммуникация позволяла команде быть «на одной странице» и владеть актуальной информацией для принятия решений.

Посмотрим на три частые ошибки руководителей при выборе инструментов:

❌ Выбирать инструменты в отрыве от запросов бизнеса и контекста. Иногда руководитель узнает про популярный инструмент и сразу решает внедрить его, минуя этап анализа: «подходит ли этот инструмент нам?», «поможет ли он эффективнее решать задачи нашего бизнеса?». Без оценки реальных потребностей команды и ресурсов инструмент может оказаться бесполезным или даже ухудшить ситуацию.

Например, директор ресторана услышал на конференции, что KPI — устаревшая система постановки целей, теперь нужно использовать OKR. Он начал формулировать цели по OKR. Но работать лучше команда не стала. Руководитель упустил, что OKR подходит для творческих команд, которые создают инновационные продукты. Для классического бизнеса с понятными целями и процессами подходит KPI.

❌ Выбирать инструменты в отрыве друг от друга. Часто инструменты подбирают хаотично: сначала один, потом другой, третий. При этом руководитель не думает о том, как эти инструменты связаны между собой. Посмотрим пример, как могут сочетаться встречи и отчёты.

Директор агентства проводит разные встречи с командой: один на один каждые две недели, общекомандные созвоны раз в неделю, квартальные ретро. Также каждый сотрудник делает отчёты: план-факт на неделю, итоги по кварталу, планы на следующий квартал.

Но директор сначала проводит встречи, где обсуждают итоги квартала, а только потом сотрудники заполняют отчёт со своими итогами. Так нелогично сочетать инструменты: нарушена последовательность. Правильно было бы сначала просить людей подводить свои личные итоги на бумаге, а потом уже всем вместе обсуждать общие итоги.

На этапе выбора инструментов руководитель не увидел связи между ними, поэтому не продумал дальнейший процесс работы.

❌ Завышать ожидания от инструмента. Инструменты сами по себе не решают проблемы. Если в работе есть проблемы, скорее всего, у этого много причин. Допустим, руководитель отдела продаж ввёл регулярные встречи один на один, ожидая, что они сразу улучшат производительность сотрудников. На практике оказалось, что сотрудники видят в этих встречах формальность и не обсуждают реальные проблемы.

Для повышения производительности важно было внести изменения в систему бонусирования, а не только проводить встречи один на один. Чтобы решить проблему, нужно мыслить системно и анализировать контекст ситуации.