Кто такой хороший руководитель

December

2024

Лонгрид

Тимофей несколько лет работал продакт-менеджером: формировал видение продукта, приоритизировал задачи и координировал разработку. Недавно его повысили до руководителя группы продакт-менеджеров. Теперь он отвечает за всю линейку продуктов и работу продакт-менеджеров направлений.

Проблема в том, что Тимофей знает, как быть хорошим продактом, но опыта руководства у него нет. Пока он справляется так: копирует методы своих бывших начальников и пробует использовать советы из книг. Но он сомневается, получается ли у него. Тимофей часто перерабатывает, но его команда всё равно не достигает поставленных целей.

В статье рассказываем, кто такой хороший руководитель и каким навыкам нужно учиться.

Хороший руководитель — тот, кто решает задачи бизнеса

Достигать целей бизнеса помогает набор компетенций

Компетенции руководителя зависят от контекста

Развивать руководительские компетенции нужно системно

Как понять, какие компетенции развивать в первую очередь

Как развивать компетенции руководителя

Список литературы

Другие статьи на эту тему

Хороший руководитель — тот, кто решает задачи бизнеса

Если совсем просто, хороший руководитель — тот, кто достигает целей бизнеса и управляет командой в условиях ограниченных ресурсов. И всё это делает устойчиво. Разберём, что это значит, на примере директора по маркетингу Олега.

Достигать целей бизнеса. У бизнеса могут быть разные цели. К примеру, увеличить доход, выйти на новые рынки, увеличить число клиентов. Если цель бизнеса — увеличить выручку в 2 раза за год, руководитель должен делать то, что приведёт к результату. Профессиональный управленец понимает, какие шаги нужно предпринять для этого.

Пример: Олег работает в компании, которая запускает фитнес-приложение. Цель бизнеса — привлечь за полгода 30 000 активных пользователей. Олег должен продумать стратегию продвижения приложения, чтобы достигнуть этих результатов.

Управлять командой. Чтобы достигать целей бизнеса, нужна команда. Иногда это два человека, иногда руководитель управляет целой компанией, где 1000 сотрудников. В любом проекте нужен тот, кто будет направлять усилия каждого на конкретные цели.

Ключевая задача руководителя — не самому делать руками задачи, а строить систему из стратегии и целей, структуры, процессов и людей. В такой системе сотрудники смогут самостоятельно справляться со своей зоной ответственности.

Пример: Олегу предстоит составить roadmap проекта и поставить задачи каждому сотруднику, а далее следить за ходом работ — например, проводить регулярные планёрки команды и встречи один на один.

В условиях ограниченных ресурсов. Ресурсы всегда ограничены — у компании есть определённое количество денег, людей и часов. Руководитель понимает, как с помощью доступных ему сил быстрее достигать целей.

Пример: компания выделила на продвижение 2 млн рублей, чтобы привлечь 30 000 пользователей. У Олега есть гипотеза, что привлечь такое количество пользователей можно через сотрудничество с крупными блогерами, но денег на это не хватит. Поэтому нужно искать другие каналы продвижения и работать над их эффективностью.

Устойчивость. Важно, чтобы все результаты команды сохранялись даже без пристального фокуса руководителя. Тогда бизнес сможет развиваться дальше, например идти к новым целям, а не поддерживать в ручном режиме уже сделанное. В идеале, даже если руководитель уйдёт из проекта, ничего не сломается.

Например: Олег фиксировал рабочие процессы в отдельном документе, чтобы его команда могла работать автономно. Например, там хранились чек-листы по задачам, разборы частых ошибок, референсы. Когда у кого-то появлялся вопрос, он мог сам найти ответ в документах. Это помогало Олегу получать предсказуемое качество работы. К тому же, если в команду придёт новый сотрудник, он быстрее разберётся в задачах и начнёт работать эффективно.

В реальности всё сложнее и играет роль множество факторов — как руководитель анализирует обстоятельства, разрабатывает стратегии, может ли он брать ответственность и справиться со стрессом. Рассмотрим такие примеры.

В 2019 году у директора сети ресторанов была цель запустить новый ресторан и вывести его на самоокупаемость. Но в 2020 году случилась пандемия и общепит закрыли на несколько месяцев. В этом году директор не достиг поставленной цели, зато сохранил текущие рестораны сети в прибыли и всех ключевых сотрудников компании. Когда кризис закончится, директор вновь вернётся к цели масштабирования.

Несмотря на то что формально задачи не достигли, стейкхолдеры оценили работу директора положительно.

Марина — руководитель отдела маркетинга. У неё была цель — увеличить трафик на сайт на 30% за три месяца с помощью платной рекламы. Однако через месяц стало ясно, что результаты не оправдывают ожидания: трафик рос медленно, а рекламный бюджет быстро исчерпывался.

Вместо того чтобы продолжать делать то же самое, Марина предложила изменить стратегию: сосредоточиться на улучшении контента и на SEO. Она перераспределила ресурсы, обучила команду новым подходам и начала работать над органическим трафиком.

Хотя цель по росту трафика достигнули лишь на 20%, Марина добилась улучшения позиций сайта в поисковиках и увеличила вовлечённость аудитории. Скорее всего, за следующие три месяца Марина увеличит трафик сразу на 50%.

Роль руководителя — это не всегда движение по прямой из точки А в точку Б: чаще это путь из множества развилок.

При этом занять роль управленца могут разные люди — с разным характером и стилем управления. Нет набора черт личности, который гарантируют успех в управлении. То, что хорошими руководителями рождаются, — это миф. Хорошими руководителями становятся постепенно — осваивая нужные навыки и знания и применяя их на практике.

Даже среди известных топ-менеджеров компаний встречаются разные люди. К примеру, основатель сети «Вкусвилл» Андрей Кривенко верит в самоуправление и стремится к «бирюзовому» стилю управления. Другой российский предприниматель — основатель ресторанного альянса White Rabbit Familly Борис Зарьков — не верит в такой подход. Чаще он использует «красную модель» управления «руководитель — подчинённый». При этом обе компании работают в прибыль и постоянно развиваются. Так, сеть «ВкусВилл» выросла к концу 2023 года до 1350 магазинов. А рестораны Зарькова регулярно входят в российские и мировые рейтинги, как The World's 50 Best Restaurants.

Чтобы достигать целей бизнеса, не нужно копировать образ какого-то идеального менеджера. Есть более системное решение — развивать компетенции, которые помогут справляться с ролью менеджера и достигать результатов.

Посмотрим, какими навыками должен обладать хороший руководитель

Лид форма на чек-лист по компетенциям

Достигать целей бизнеса помогает набор компетенций

Компетенции руководителя — набор знаний, умений и навыков, которые помогают решать рабочие задачи. Компетенции удобно делить на два вида: soft skills и hard skills.

Soft-skills, или мягкие навыки, — это умения, которые помогают руководителю расти и развиваться, а также строить профессиональные отношения со своими коллегами, сотрудниками и руководителем.

Список всех полезных софт-скиллов для руководителей большой, но на курсах TYPICAL мы выделяем шесть обязательных базовых компетенций для руководителя.

Посмотрим на примере, как из-за неправильно расставленных приоритетов команда не достигла целей бизнеса.

Бизнес поставил цель команде разработчиков: увеличить конверсию из установки приложения в первый заказ на 15% за квартал. Этот показатель влияет на выручку.

Продакт команды сосредоточился на мелких задачах: смене цветовой палитры кнопок, добавлении анимации на экран загрузки и тестировании новой системы отзывов. При этом он проигнорировал более важные проблемы, например сложный процесс регистрации, который отталкивал новых пользователей. В результате команда тратила время на доработку деталей, которые почти не влияли на конверсию, а основную проблему так и не решили. К концу квартала конверсия выросла всего на 2% — выручка не выросла.

Hard skills, или жёсткие навыки, — это профессиональные знания и умения, которые нужны для решения конкретных задач в работе. Например, hard-skills разработчика — знание языков программирования, hard-skills дизайнера — это знание композиции, типографики, цветовой теории и умение работать в программах Figma и Adobe Photoshop. У руководителя — другие жёсткие навыки.

В TYPICAL мы выделяем три блока жёстких компетенций для руководителей: верхнеуровневые управленческие компетенции, управление ресурсами бизнеса и жизненным циклом сотрудника. В таблице показали, какие компетенции входят в каждую группу.

Посмотрим на примерах, как хард-скиллы руководителя влияют на цели бизнеса.

Бизнес поставил задачу: команда должна сократить время доставки заказов на 20% за полгода. Это ключевой показатель, от которого зависит рост клиентской базы.

Руководитель команды Степан сосредоточился на разработке новых функций приложения для отслеживания заказа, но не выстроил чёткий процесс взаимодействия между отделами: склад, логистика и IT работали разрозненно. Например, склад продолжал собирать заказы в том же темпе, что и раньше, а логисты не получили актуальных данных для оптимизации маршрутов. В итоге даже после выпуска новой функции клиенты по-прежнему получали заказы с опозданием. Бизнес не сократил время доставки из-за того, что Степану не хватило компетенций.

Бизнес поставил задачу: команда дизайнеров должна создать новый визуальный стиль для продукта и внедрить его за следующий квартал. Мария, лид команды, посчитала нужны ещё два дизайнера, чтобы выполнить задачу, — так как остальные дизайнеры заняты на других проектах. Она нашла двух фрилансеров на задачу.

Однако фрилансеры работали без чёткой координации и взаимодействия. Каждый из них придерживался своего видения, не учитывая общую концепцию. Мария не наладила эффективную коммуникацию, не провела нужных встреч для обсуждения прогресса. В итоге, когда наступил срок сдачи работы, работа не понравилась заказчикам.

Марине не хватило компетенций по выстраиванию процессов в команде.

Soft и hard skills дополняют друг друга. Если у руководителя развиты только жёсткие навыки, он может столкнуться с трудностями в управлении командой. Например, из-за недостатка коммуникативных навыков он не способен создать атмосферу, в которой сотрудники эффективно взаимодействуют и достигают целей. Это приводит к тому, что команда работает неслаженно, задачи выполняются медленнее, а бизнес теряет прибыль или отстаёт от конкурентов.

Почитать по теме:

Что такое компетенции и как они помогают в оценке и развитии людей

Как оценить эффективность команды?

Как эффективно управлять процессами

Что делает бизнес управляемым: основные виды процессов в команде

Компетенции руководителя зависят от контекста

Контекст — это всё, что происходит вокруг бизнеса. Например, политические события, положение экономики в стране и в мире, стадия развития компании — стартап или зрелость, сфера работы бизнеса — производство мебели или ИТ. От контекста зависит, какие компетенции руководителя сейчас помогут эффективнее решать задачи.

К примеру, в 2000-х в России не было дефицита кадров, и компании почти не уделяли внимания корпоративной культуре. Если какой-то сотрудник выгорал и увольнялся, получалось быстро найти замену. В 2024 году всё иначе: по исследованию ВШЭ мы видим, что теперь проще удерживать ценных специалистов, чем искать новых. Значит нужен руководитель, который это умеет.

С 2019 года бизнес работает в условиях перемен — ковид, геополитические конфликты, санкции. На первый план выходит компетенция управления жизненным циклом сотрудника. Руководитель должен уметь быстро менять стратегию и ставить новые цели команде.

_{В исследовании «Сколково»}_{учёные отдельно рассмотрели, как меняются тренды приоритетов компаний, а значит, и требования к руководителям Например, в 2024 году стал актуальнее навык перестройки логистических цепоче}к

В TYPICAL мы проводили исследование портрета современного руководителя в России. Например, какое он получил образование и опыт работы, прежде чем начал руководить. В частности, респонденты поделились, какими компетенциями важно владеть управленцам в их индустрии. Изучить исследование можно по ссылке ниже.

Тут поставим лид-форму и отдадим это исследование пдфкой

Развивать руководительские компетенции нужно системно

Теория кажется простой: чтобы стать хорошим руководителем, нужно развивать ключевые компетенции. Но на практике у многих возникают вопросы:

Какие навыки у меня уже развиты?
Что делать, чтобы развить навык?
Нужно ли дальше совершенствовать навык или уже достаточно?
С чего начать — какую книгу или курс купить?
И вообще, как все эти компетенции удержать в голове?

Разобраться в своих компетенциях помогает инструмент PDP, с английского personal development plan. PDP — это индивидуальный план развития в виде таблицы, где можно понять о себе, что уже хорошо получается, а что нет.

Главное правило работы с PDP: нужно один раз заполнить таблицу, а затем регулярно её пересматривать — отмечать сделанное и корректировать будущие шаги обучения. На интенсиве для руководителей мы подробно показываем, как составить свой план развития. Для удобства составили свой шаблон PDP. Студентам остаётся заполнить строки и оценить каждую компетенцию по шкале от 0 до 10.

Пример PDP одного из учеников интенсива для руководителей в TYPICAL

Подготовили в Google Docs шаблон плана развития. Чтобы им воспользоваться, перейдите по ссылке и сделайте копию документа.

Как понять, какие компетенции развивать в первую очередь

Представим: начинающий руководитель отдела Иван проанализировал, каких компетенций ему не хватает в работе, и составил свой PDP. Меньше всего баллов он поставил следующим компетенциям:

разработка целей, миссии, стратегии бизнеса;
наём сотрудников;
онбординг сотрудников;
разработка оргструктуры;
проблем-солвинг.

Иван не понимает, за что ему браться в первую очередь. Понятно, за месяц все навыки не получится освоить. Вот как советуем действовать.

1. Сначала нужно узнать цели и проблемы компании. К примеру, Иван поговорил с гендиректором и узнал, что сейчас цель бизнеса — увеличить штат на 20% до конца года. Пока у компании не получается быстро нанимать квалифицированных работников. Если компания решит проблему с наймом и увеличит штат, сможет брать больше заказов, а значит, увеличит выручку.

2. Подумать, какие компетенции помогут достигнуть целей компании. В нашем примере Ивану лучше сначала поработать над компетенциями по найму и онбордингу.

3. Убедиться, что взяли в работу не больше 2–3 компетенций на квартал. Если взять больше, скорее всего, не получится их глубоко проработать: не хватит фокуса и времени на изучение материалов и выполнение практических заданий. Лучше освоить два навыка на 100%, чем четыре на 60%.

Как выбирать, какие компетенции развивать в первую очередь

Перед тем как брать новые компетенции в работу, нужно уточнить актуальность прежних целей и задач бизнеса. Возможно, планы компании изменились и стоит обратить внимание на другие компетенции.

<<intensive-text-grey>>

Как развивать компетенции руководителя

Прокачивать управленческие навыки можно следующими способами:

проходить курсы;
читать книги;
работать с менторами и коучами;
общаться с другими руководителями;
анализировать обратную связь своей команды.

Курсы бывают двух форматов. Первый — с обратной связью: куратор курса проверяет домашние задания и отвечает на вопросы. Второй — самостоятельный: студент сам разбирается в материалах и сам ищет ответы на вопросы.

В TYPICAL при выборе самостоятельного тарифа есть возможность задавать вопросы наставнику. К примеру, можно уточнить непонятный пример к теории.

Сравнили плюсы и минусы форматов в таблице.

Самостоятельный формат

С обратной связью

+ можно проходить в своём темпе

+ обычно цена ниже

+ есть дополнительная мотивация делать домашние задания и тесты

+ можно задавать вопросы, а значит, лучше разобраться в материалах

− не получится задавать вопросы по ходу обучения

− сложно оценить свой прогресс после обучения

− сложнее найти мотивации делать домашние задания и проходить тесты

− обычно цена выше

− нужно подстраиваться под темп курса

<<subscribe-lavander>>

Книги помогают погрузиться в отдельные темы управления. Чтобы выбрать книгу с рабочими советами, хорошо бы проверить экспертность автора. К примеру, какое у него образование, в каких компаниях работал, чего достиг, есть ли научные премии и награды.

Конференции. На профессиональных мероприятиях можно:

следить за трендами рынка — к примеру, лидеры отрасли часто рассказывают, какие новые технологии или методы помогают эффективнее достигать целей бизнеса;
знакомиться с коллегами для обмена опытом или искать потенциальных специалистов в штат;
узнавать стратегии других компаний — это полезно при разработке стратегии в своей компании;
бесплатно задавать вопросы профессионалам — спикерам или другим гостям.

Если цель — завести полезные связи, лучше посещать мероприятие вживую.

Коучинг и менторство. Чтобы подтянуть менеджерские компетенции, можно обратиться к коучу или ментору. Коротко, разница между ними такая:

Ментор — проще говоря, это наставник, который делится своими знаниями и навыками. Например, начинающий руководитель может попросить поделиться опытом более опытного коллегу.
Коуч — это специалист, который помогает достигать конкретных личных или профессиональных целей. Например, научится давать обратную связь сотрудниками или выдерживать трудные разговоры.

В отличие от ментора, коуч не даёт готовых решений, а помогает клиенту самостоятельно найти ответы через вопросы и упражнения. Обычно с коучем работают несколько сессий, а с ментором продолжительный период — от нескольких месяцев.

В Базе знаний рассказывали, как выбрать ментора.

Нетворкинг, связи. Иногда лучше любого курса или книги разобраться с вопросом помогает разговор с опытным человеком. Хорошо, если у руководителя есть возможность обмениваться опытом с менеджером своего уровня или выше.

Если сейчас таких знакомств нет, найти собеседника можно через сервисы:

Random Coffee — каждую неделю сервис подбирает случайного собеседника по указанным интересам. На курсах TYPICAL мы проводим Random Coffee среди наших учеников.
Meet for Charity — в сервисе можно через аукцион купить встречу с менеджерами разного уровня — вплоть до топ-менеджеров «Яндекса», «Совкомбанка» или «Самолета», а все деньги идут на благотворительность.

Бесплатный способ — можно пригласить коллег на кофе, обсудить проекты и обменяться опытом.

Обратная связь от команды. Для развития руководителю нужно объективно понимать свои слабые и сильные стороны. К примеру, может казаться, что всё хорошо с навыком онбординга, а на самом деле новые сотрудники чувствовали себя потерянными первые месяцы работы. Вовремя замечать ошибки помогает обратная связь от сотрудников. В отдельной статье разобрались, как узнать у своих сотрудников, что они действительно думают о вашей работе.