Как изменить оргструктуру так, чтобы команды заработали по принципу самостоятельных продуктов, компания могла легко масштабироваться, а основатели вышли из операционки

Если коротко

‍

В 2020-ом году мы познакомились с Лёшей Тактаровым и Тихоном Белоусько, чтобы нанять им дизайнера. А в 2021-ом — разработали для их компании Resume.io оргуструктуру и продумали план масштабирования.

‍

С восьми человек команда уже выросла до 30+ сотрудников, а компанию купил американский холдинг Talent.Inc. Одним из сильных игроков, которого мы привлекли, стал Ваня Шишкин, который занял позицию CPO. Теперь именно он отвечает за то, чтобы оргструктура, которую мы придумали, менялась и совершенствовалась по мере роста компании.

‍

‍

‍

Resume.io — это платформа для создания резюме с нидерландским маркетинговым и российским продуктовым офисами. Компания существует уже 5 лет, за это время сервисом воспользовалось около 12 млн человек

‍

Этот материал про работу с Resume.io — первый из серии. Так как мы сотрудничали с ребятами плотно и по разным направлениям, у этой истории будет несколько частей. В этой — мы все вместе рассказываем, как создать оргструктуру, которая позволит освободить основателей от операционки, избавиться от расплывчатых зон ответственности и сформировать продуктовые команды, каждая из которых будет сфокусирована на чём-то одном. А ещё — поговорим о том, как существовать с такой оргструктурой по мере роста компании.

{{about}}

‍

Время совместной работы февраль — июль 2021

Resume.io до начала проекта

• Лёше- и Тихоноцентрированный бизнес: все знания о разных частях продукта замыкались на Лёше и Тихоне – без их участия не принимались решения по изменению и развитию продукта, что фактически было узким горлышком для масштабирования;
• Лёша и Тихон занимали позицию и продакта, и инженера, и управляли всем. Ребята развивали продукт «вручную» и делали всё сами — от ревью кода до проведения продуктовых исследований;
• Отсутствие разграничений между разными функциями бизнеса: маркетинговый офис часто мог менять таски в рабочих досках продуктового офиса и влиять на приоритезацию задач. Это демотивировало продукт и вызывало споры.

‍

Задачи, которые нам предстояло решить

1. Подготовить бизнес к масштабированию и дальнейшей продаже;
2. Вывести основателей из ручной работы в бизнесе. Дать им возможность занимать управленческие, а не исполнительские позиции;
3. Чётче разграничить зоны ответственности между продуктовым отделом и маркетингом.

‍

‍

С каким запросом пришли Resume.io

<div class='h3 color-green font-25'>Валерия Розова, TYPICAL:</div>

«Когда на протяжении нескольких лет делаешь одну и ту же работу и никак не расширяешься — ни горизонтально, ни вертикально — ты просто выгораешь. Если бы у ребят появлялись люди, появлялись бы и новые зоны ответственности, менялся бы майндсет. Кроме того, новые люди могли бы поделать ещё какие-то дополнительные задачи в продукте, а не просто до бесконечности совершенствовать платформу.

‍

Ребята не понимали, куда развиваться. Им хотелось запускать какие-то новые вертикали, продукты, рассматривать новые вызовы, а голландская команда при этом оказалась гораздо более консервативной. И вот со всем этим они и пришли к нам.

‍

Мы договорились, что вместе сделаем новую оргструктуру, чтобы понять, как расширять команду, кого нанимать в первую очередь, в десятую и т.д. А заодно — поставим на рельсы процесс найма».

‍

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Тихон Белоусько, Resume.io:</div>«Когда мы пришли к TYPICAL, в российской команде были мы с Лёшей, один дизайнер и пять разработчиков. И ни одного менеджера. Поэтому мы хотели найти человека, который сможет всем этим управлять и задавать курс. При этом мы толком не понимали, чем он будет заниматься.</div>

‍

<div class='p-container'>Помню, как с Лёшей периодически садились, строили дорожные карты, пытались всё это приоритезировать. Но из-за того, что всего было слишком много, мы были в расфокусе. Поэтому у наших созвонов с TYPICAL был ещё и сильный терапевтический эффект. Потому что для нас «сделать оргструктуру» — это что-то сложное, мы не понимали, как к этому подступиться. А TYPICAL тебе говорят: «Тут ты клёво сделал, а вот это, мне кажется, слабое место. Может быть, нужно сделать вот так. Подумай об этом». И ты выдыхаешь».</div>

‍

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Алексей Тактаров, Resume.io:</div>

«Изначально мы пришли к TYPICAL просто с БОЛЬЮ. Нам не нравилось, что мы делаем большую штуку и всё завязано на нас — а если нас нет, то всё ломается и мы стрессуем. Ко всем этим ощущениям добавлялись переживания из-за продажи: мы не знали, купят нас или нет, всё было очень неопределённо. При этом мы оба были какие-то демотивированные. Я помню, что мы сидели и понимали: «Блин, мы не знаем, что делать».

‍

Мы попали в обстановку, в которой никогда не были. Для нас это был новый опыт — не то чтобы мы сделали много компаний. До этого мы в стартапах, в маленьких командах до 10-ти человек и были мультисотрудниками. А тут оказались в ситуации, что у тебя есть целая команда и пора понять, что делать дальше.

‍

В итоге мы пришли с запросом нанять продакт-менеджера, а ребята нас остановили и сказали: «Подождите, давайте разберёмся и поймём, точно ли вам это нужно». Вместе мы вычленили все проблемы и уже на третьей-четвёртой встрече начали действовать.

‍

У меня давно зрела мысль, что нужна какая-то чёткая структура, но я не знал, как это правильно делать. Я много про это читал, знал, как с таким справлялись другие компании, понимал, что да, сейчас все делают продуктовые команды, но понятия не имел, как приземлить эту теорию на практику. С одной стороны, у меня не было опыта, с другой — нужна была валидация со стороны».

‍

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL:</div>«Когда ты пять лет занимаешься одним и тем же продуктом, становится тяжело. Ребята — основатели, которые с самого начала делали проект руками и все пять лет работали над одним и тем же продуктом даже не в роли руководителей, а в роли людей, которые в этом продукте копаются.</div>

‍

<div class='p-container'>И конечно, у них была большая подцель — продажа. И продать компанию нужно было в состоянии «если Лёша и Тихон уйдут, ничего не сломается». Ребята не могли продать продукт без команды, которая реально может его разрабатывать».</div>

‍

Что конкретно мы сделали

{{doing}}

‍

‍

Какой получилась оргструктура

<div class='h3 color-green font-25'>Алексей Тактаров, Resume.io:</div>

«В какой-то вечер мы с Тихоном просто решили: «Делаем оргструктуру!» Напились кофе, просидели в офисе допоздна и в итоге накидали то, как мы видим нашу команду. Мы принесли эту схему TYPICAL, но она оказалась нерабочей, потому что мы построили её, исходя из того, как разработчикам будет удобно работать над кодом.

‍

Я назвал это продуктовыми командами, но я слукавил. Я знал, кто что умеет, и рассуждал по принципу: «Этот круто делает вот это, значит, его сюда», придумал какие-то департаменты. Каждую итерацию TYPICAL задавали уточняющие вопросы: «Зачем это нужно?», «Какую проблему мы решаем?» и т.д. В итоге через месяц мы все вместе пришли к нужной схеме».

‍

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Тихон Белоусько, Resume.io:</div>«Первый вариант схемы мы подстроили под техническую архитектуру. Отталкиваясь от того, как у нас устроен бэкенд. В итоге у всех получалась общая метрика. Внутри одной команды собралось много разных специалистов. Она оказалась очень толстой и не масштабируемой. А TYPICAL предложили разбить продукт на шаги, на этапы сценария с понятной метрикой, и уже вокруг этого строить команды. Мы так и сделали: взяли всю нашу воронку до оплаты и удержания и разбили всё на три куска.</div>

‍

<div class='p-container'>Получилась матричная структура с продактами, дизайнерами и разработчиками. Её оценили и в Talent.Inc. Для них это послужило как Proof of Concept (от англ. Proof of concept, PoC — доказательство осуществимости концепции). Оказалось, что ребята из Америки тоже как раз хотят всё это делать. Это означало, что мы сможем легко интегрироваться: просто возьмём эти матрицы и как бы срастим их».</div>

‍

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL:</div>

«Нашей задачей было создать оргструктуру, при которой, мы вынесем Лёшу и Тихона на управленческий верх. А ещё — сделать её такой, чтобы она могла легко делиться на другие части и масштабироваться. Чтобы, когда команды вырастут, внутри них можно было легко выделять новые.

‍

Суть в том, что когда компания начинает расти, а команды при этом разделены не по одному принципу, их зоны ответственности начинают пересекаться, люди начинают делать задачи друг друга. Целью TYPICAL было как раз разобраться с хаосом, когда в структуре основного продукта есть разные команды, которые при этом отвечают за одно и то же.

‍

Структура продуктовой команды может выглядеть очень по-разному и всегда зависит от стратегии. Например, если самое важное в вашем продукте сейчас — это растить ретеншн и как можно дольше удерживать клиентов, то всю структуру продукта нужно организовать так, чтобы была отдельная команда ретеншена. Тогда вся компания оцентруется вокруг этой команды, её нужды будут первостепенны, а следующие команды будут выделяться по этому же принципу.

‍

В случае с Resume.io мы отталкивались от value chain (цепочки создания ценности для клиента), где сперва его нужно привлечь в сервис, потом зарегистрировать, затем активировать. И уже момент использования продукта и роста ценности клиента можно дальше развивать и разделять на разные команды.

‍

Параллельно нам нужно было спрогнозировать рост: какие ещё команды понадобится выделить, чем они смогут заниматься, чему ещё нужно будет уделить внимание в продукте. Для этого важно было понять, как выделится каждая конкретная команда, в каком месте она образуется, как она будет общаться с другими командами.

‍

Была ещё одна проблема: в Resume.io было непонятное соподчинение в целом. Поэтому мы чётко расписали, что есть CEO — это Менно, есть СPО Тихон (сейчас CDO), есть СТО Лёша и СМО Рольф, которые подчиняются CEO. Эту иерархию важно было зафиксировать, чтобы ни у кого не возникало соблазна лезть в задачи друг друга.

‍

Отдельно нужно было понять, как сократить количество людей с прямым доступом к Тихону и Лёше. Для этого в каждой команде появился свой лид и продакт-менеджер. Как раз тогда и пришёл Ваня. Когда мы продумали оргструктуру, оставалось только заполнить пробелы, то есть начать нанимать всех нужных людей».

‍

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Валерия Розова, TYPICAL:</div>«Чтобы делить команду на логичные части, нам нужно было понять, как они работают, как делят задачи, что у них есть внутри. Я даже просила Лёшу записать мне 20-минутное демо и сделать обзор всего продукта изнутри: рассказать, как выглядит админка, какие есть функции.</div>

‍

<div class='p-container'>Первый вариант структуры ребят был построен на ограничениях: по людям, их способностям, по стеку и т.д. С одной стороны, оргструктура строилась с упором на лояльность ребят к своей команде. С другой — была спроектирована от стека. Мы начали проектировать всё с нуля и при этом держали в уме, что команда будет масштабироваться и что новые подразделения могут появиться не только «изнутри» — также могут добавиться команды компании, которая их купит. Поэтому, когда мы работали, мы были супер гибкие под новости о том, как продвигается продажа».</div>

‍

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Алексей Тактаров, Resume.io:</div>

«Мы поняли, что когда ты делаешь департаменты, отталкиваясь от профессиональных областей, например, департамент фронтендеров и департамент дизайнеров — это не работает. Это устаревшая модель, в которой люди не очень замотивированы что-то делать. Они не получают достаточно обратной связи, чтобы понимать ценность своей работы и просто делают её «для кого-то». Поэтому мы решили уйти в продуктовое команды — независимые, автономные, которые сами решают, как они будут решать задачу и при этом исходят из проблем продукта».

‍

Resume.io после проекта

• Теперь в компании разграничены маркетинговые и продуктовые задачи, проработаны риски конфликтов и демотивации продуктовой команды;
• Лёша и Тихон вышли из ручной разработки продукта и перестали быть единственным источником экспертизы по продукту;
• Ваня продолжает улучшать и масштабировать оргструктуру под новые задачи компании.

‍

Что изменилось в работе Resume.io

<div class='h3 color-green font-25'>Анастасия Минетто, TYPICAL:</div>

«Когда люди «рассаживаются» в новой оргструктуре, они проверяют, комфортно им или нет, и могут её под себя менять. Чтобы начать с ней работать, не нужно чему-то учиться, это не какой-то новый инструмент — это просто взаимоотношения людей между собой. В нашей структуре сотрудникам Resume.io  оказалось комфортно, но пришёл Ваня Шишкин, человек новой силы, который сел во главу продуктовой команды. И конечно, он мог видоизменять структуру под себя. Так, например, появилась ещё одна команда — LTV.

‍

Resume.io — молодые гибкие ребята, очень умные и сообразительные, их не нужно держать за ручку. К тому же, заканчивая проект, мы не обрываем с клиентами связь, у нас всё ещё есть общий чат, ребята всегда могут задать нам «дополнительные» вопросы».

‍

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Тихон Белоусько, Resume.io:</div>«Сейчас, когда проект с TYPICAL закончен, оргструктура постепенно обрастает какими-то новшествами. Например, изначально в нашей схеме не было  бизнес-аналитика, потому что я не понимал его ценности. Крутость получившейся структуры в том, что в неё теперь легко всё встраивать. У каждого человека есть своё место и ты точно знаешь, почему он здесь».</div>

<img src="https://cdn.prod.website-files.com/612d23b62060b0d3b0d1c32e/61deceddabe37c3fa4e5dc9c_screen_2.jpg" loading="lazy" sizes="34vw" srcset="https://cdn.prod.website-files.com/612d23b62060b0d3b0d1c32e/61deceddabe37c3fa4e5dc9c_screen_2-p-800.jpeg 800w, https://cdn.prod.website-files.com/612d23b62060b0d3b0d1c32e/61deceddabe37c3fa4e5dc9c_screen_2.jpg 982w" alt="" class="screen-2">

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Иван Шишкин, Resume.io:</div>

«Структура TYPICAL стала логичным первым шагом к тому, чтобы построить продуктовые команды. И то, что сейчас она «шатается» — это классно. Например, меня наняли как продакта в APP, но, оказалось, что эта команда отвечает за восемь или девять подпродуктов. Там и активация в первую оплату, и опыт после первой оплаты, и удержание на подписке. Там же — дополнительные инструменты для поиска работы, всё про то, что нужно будет интегрироваться с другими бизнесами, кросс-продажи и т.д.

‍

Если что-то выглядит как две команды, то это должны быть две команды. Мне показалось правильным, разделить APP на конструктор и LTV. А затем — выделить отдельную команду под кросс-продажи.

‍

Если мы хотим работой какой-то команды влиять на определённый этап жизни пользователя, это должно быть единственным фокусом работы этой команды. Опыт после скачивания резюме — наша главная точка роста, там огромное пространство для улучшения. И тут не должно быть такого, что у продакта половина мозга думает про одну часть продукта, половина — про другую. В итоге у нас должно получится около 14 продуктовых команд. В том числе чтобы починить взаимодействие с командой из США».

‍

‍

Про результаты, которых удалось достичь

<div class='h3 color-green font-25'>Иван Шишкин, Resume.io:</div>

«Работа с TYPICAL привела к тому, что у нас появились две команды, и это дало значительное ускорение. Раньше всё делалось как бы по наитию: что кажется интересным — делаем, что кажется неинтересным – не делаем. Обычно это приводит к тому, что в продукте появляются всякие очень весёлые, но не влияющие на результат вещи, а маркетинг простаивает, потому что «это неинтересно». Сейчас каждая команда сфокусирована на том, чего она должна добиться.

‍

Пока не было команды aсquisition, никто не делал ничего, что касается маркетинга и привлечения, все предпочитали заниматься продуктом. В итоге команде маркетинга и её задачам не уделяли внимания. Теперь же пошло движение: всё покрыто аналитикой, построены все воронки, есть понимание, куда нужно бить и где нужно запускать тесты, с места сдвинулся дизайн блога. Также у нас выросла скорость запуска экспериментов, и в итоге нам удалось подрастить несколько конверсий по воронке».

‍

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Валерия Розова, TYPICAL:</div>«Консалтинг — это про то, чтобы даже самые неразрешимые боли клиента воспринимать как организационные проблемы. При этом когда ты внешний человек и рисуешь все эти оргструктуры, тебе кажется, что невероятно просто всё это понять и адаптировать, но для клиентов это как сделать в доме полную перепланировку. На это нужны деньги и время, это страшно, и ты думаешь: «Может и так всё оставить...» И первый шаг — это всегда декомпозиция на реальные чёткие проблемы, а уже затем — их совместное решение.</div>

‍

<div class='p-container'>Теперь Тихон и Лёша понимают свою роль, знают, как можно растить и масштабировать эту бесконечную гидру. И надеюсь, они перестали бояться роста команды, потому что знают, какой от этого результат — и с точки зрения прибыли, и с точки зрения каких-то процессов. И у CEO Resume.io Менно, и у их CMO Рольфа были свои версии структуры, но в итоге они выбрали именно нашу».</div>

‍

‍

‍

Каково это — работать с TYPICAL

<div class='h3 color-green font-25'>Тихон Белоусько, Resume.io:</div>

«Самое крутое, что нам не говорили: «Это плохо, делайте вот так». Это была именно совместная работа, в течение которой ты сам начинаешь понимать, почему нужно так, а не иначе. Параллельно ты узнаёшь много нового, читаешь про то, как и почему делают другие, и постепенно у тебя меняется образ мышления. 

‍

Каждый созвон помогал больше понять про верхнеуровневые проблемы, которые есть или могут возникнуть в компании. А ещё — что если их решить, мы сразу срежем огромный пласт будущих проблем. Мы пришли за продактом, а оказалось, что сначала нужно заняться оргструктурой. При этом у нас было опасение, что количество людей увеличивает количество связей, и трудно понять, как выстроить это всё эффективно. И вот TYPICAL помогли это всё как-то поприкидывать, порасставлять людей, прийти к тому, что «да, точно, вот теперь это во что-то складывается». В итоге с одной стороны, благодаря всему этому у нас появились ресурсы и на развитие новых фичей, а с другой — на привлечение клиентов, их удержание, с третьей — теперь у нас здоровый процесс того, как это всё масштабировать.

‍

А оргуструктуру мы ещё и используем во время онбординга — чтобы новые сотрудники сразу понимали, где они работают, кто ещё с ними взаимодействует, кто что делает, какие есть отделы».

‍

‍

<div class='p-container'><div class='h3 color-green font-25'>Алексей Тактаров, Resume.io:</div>«Работа с TYPICAL — это именно консалтинг, каким он должен быть. Потому что чаще всего консалтингом называют аудит, когда к тебе приходят и говорят: «Вот документ. Вам надо вот это и вот это». И вся работа оказывается про результат — «потому что надо», потому что попросило начальство. А тут был консалтинг из проблемы, из нашей боли. Мне нравится подход, когда ты откатываешься назад в проблему и уже потом предлагаешь возможное немного модифицированное решение. Поэтому я понял, что да, эти ребята необычные. А когда что-то необычное — это всегда круто и ценно.</div>

‍

<div class='p-container'>На примере работы с TYPICAL я ощутил, что в современном мире тебе не нужно переживать за всё самому: ты можешь довериться профессионалам, и они тебе помогут, экскурс какой-то проведут и покажут, что и как работает. Это как первая помощь. Мы никогда не масштабировали команды, а теперь — умеем, знаем, как нужно действовать.</div>

‍

<div class='p-container'>При этом всё было максимально прозрачно. Это тяжело, но это офигенно. И это же потом помогло нам при увольнении одного из сотрудников, который не смог усесться в оргструру. Иногда открытость — это единственный способ что-то починить. Что-то всегда может пойти не так из-за недосказанных слов. Мне кажется, TYPICAL может помочь как большим компаниям, так и совсем юным: первым — разобраться с существующими болями, вторым — взлететь».</div>

‍

‍

<div class='h3 color-green font-25'>Тихон Белоусько, Resume.io:</div>

«Лучшие партнёры по бизнесу — это люди, первый звонок с которыми — это терапевтическая сессия. Когда после общения ты понимаешь: «Всё хорошо, я в безопасности». Если сравнить задачи бизнеса с газом, который наполняет помещение, то TYPICAL открывает форточку и «проветривает» компанию. Потом газ появится снова, а твой фокус размоется на другие вещи, потому что появятся новые люди, а значит, и новые проблемы. Зато — становится понятнее, как и что мы будем делать дальше, как это может быть встроено в Talent.Inc, как быть, если к нам присоединится кто-то ещё, как их заинтегрировать. Получается, TYPICAL не просто проветривает, а показывает, как именно открывать окошко, чтобы проходил воздух».

‍

‍

Если вы хотите изменить оргструктуру, разграничить зоны ответственности в команде и выстроить процессы взаимодействия  — напишите нам.

‍

Мы можем помочь вам:

• спроектировать новую оргструктуру
• вывести руководителей из операционки, чтобы они перестали быть бутылочными горлышками, а их команды становились все более автономными
• составить план найма новых сотрудников
• описать возможные варианты развития продукта и масштабирования бизнеса

‍