О чем этот гайд
Как понять, что пора прощаться? Когда ответ «точно да», а в каких случаях вопросы нужно задать в первую очередь себе. О чем подумать прямо сейчас и что делать дальше.
Этот гайд состоит из двух частей:
За первую отвечает TYPICAL. За вторую — телеграм-канал «Чужими руками», в котором разбираются управленческие практики
<<telegram-typical>>
Часть 01
По каким критериям принимать решение об увольнении
Начнем с двух важных тезисов:
#list-small
- Во‑первых, наши критерии не относятся к бюрократическим правилам и ТК РФ, но и не противоречат им. Помним, что в ТК РФ есть важное заключение: уволить сотрудника можно по соглашению сторон, что фактически значит «по любой причине», но договорившись о хороших условиях, которые всех устраивают
- Во‑вторых, готового ответа, когда человека точно нужно увольнять, — нет. Вы не найдёте в нашем чек-листе чётких критериев «увольняйте, когда придёт в красном свитере». Вместо этого мы подготовили тезисы, которые помогут вам принять решение — самостоятельно и опираясь только на ваш кейс
Почему нужно уволить человека?
#ordered-text
01 Вы не можете чётко выделить зону ответственности, цели и задачи, которые стоят перед сотрудником на ближайшие 3, 6, 12 месяцев
Часто это происходит из-за проблем в процессе найма. Когда, например, вы прикинули, что человек вроде и нужен, но не ответили на вопросы: зачем конкретно, с каким именно профилем, может ли кто‑то из сотрудников занять эту роль, на какое время она нужна.
Конечно, такое может произойти и в результате реорганизации, когда сокращается количество услуг/продуктов. В таких случаях вы платите сотруднику за изначально низкий перформанс: он либо фактически не приносит пользы бизнесу, либо использует свою экспертизу лишь частично, а впоследствии остаётся демотивированным. Подобные примеры мы разобрали в нашем тексте о том, из чего складывается мотивация.
#ordered-text
02 Вы провели оценку сотрудника и понимаете, что у него не развита хотя бы одна ключевая компетенция, необходимая на этой роли. У него нет мотивации её развивать или ему не удаётся сделать это в чётко выделенные сроки
Во‑первых, здесь мы снова повторим, что систематическая оценка — важный инструмент управления командой. Определить компетентность «на глазок» практически невозможно: на оценку могут повлиять когнитивные искажения, и, скорее всего, вы упустите много важных факторов. Если вы так не считаете, то попробуйте в течении минуты накидать на листке полный список компетенций, которые нужны сотруднику на определённой роли. Вы поймёте, насколько это сложная системная задача. Оценка этих компетенций — ещё сложнее.
Во‑вторых, среди компетенций всегда есть те, которые скорее nice to have, и те, которые абсолютно точно must have для позиции. Без вторых человек точно не справится с задачей на ожидаемом уровне. Мы рекомендуем обращать внимание прежде всего именно на маст-компетенции.
В‑третьих, на изучение недостающей компетенции сотруднику важно дать время — при этом внятно и чётко очертить дедлайн. Можете ли вы ждать, что ведущий продакт будет год изучать, как построить аналитику в вашем продукте?
#ordered-text
03 Сотрудник не соответствует культуре принятия решений компании. Это влияет на его личный и/или командный перформанс, у человека нет мотивации это исправить
Что такое культура принятия решений? Это путь любой минимально нестандартной задачи в компании:
#list-small
- Кто может принести нестандартную задачу/ проблему/возможность?
- Какого уровня возможность или проблему можно принести?
- Кому надо принести возможность или проблему, чтобы принять решение о ее судьбе?
- Как это решение принимается?
- Как определяется, кто дальше несет ответственность за решение этой задачи?
Важно понимать, какие ответы «про вашу команду», и проверять их — во‑первых, в кандидатах во время каждого найма и во‑вторых, в сотрудниках во время глобальных изменений в структуре/процессах/целях.
Если ответы не совпадают — помогите сотрудникам в адаптации к новой культуре. Представьте, что Иван ушёл из корпорации в стартап на 20 человек всего несколько месяцев назад. После нескольких лет в тяжеловесной корпорации, где на любое изменение пишешь кучу документации, и попадаешь в месяц бюрократических согласований, практически невозможно сразу начать жить по правилам игры стартапа, где все решается за 10 минут. Иван может быть ужасно уставшим от бюрократии, у него может быть тонна мотивации наконец‑то решать все быстро, однако мозг всегда работает на упрощение процессов, поэтому первое время Иван, скорее всего, будет действовать по старой схеме:
— А кто принимает решение? Какие расчёты нужны для презентации? Кто будет отвечать за реализацию?
— Ваня, да просто собери в зуме всех, кто может, а там накидаем/придумаем, и сразу пойдёшь делать.
#ordered-text
04 Сотрудник не соответствует культуре и процессам коммуникации компании. Это влияет на его личный и/или командный перформанс, у него нет мотивации это исправить
Всем нам знакомы ситуации, когда новый сотрудник оказался токсичным или, например, впал в оцепенение от лексики команды на первой же встрече. По аналогии с предыдущим тезисом, оценить вашу культуру коммуникации можно через следующие вопросы:
#list-small
- Какой тон оф войс используют сотрудники между собой?
- Как сотрудники разных ролей и уровней общаются друг с другом о сложностях?
- Как сотрудники разных ролей и уровней обсуждают друг с другом успехи?
- Как сотрудники разных ролей и уровней говорят друг с другом об изменениях?
Рекомендации также аналогичны предыдущим. Другая культура коммуникации вовсе не повод завтра же расстаться с Иваном. Сначала важно прозрачно сказать ему о проблеме и ее последствиях, прояснить и визуализировать правила игры, предложить понять, комфортно ли ему в этой культуре, и задать границы для адаптации.
И в случае с культурой принятия решения, и в случае с культурой коммуникации, важно чётко понимать, что несоответствие действительно влияет на перформанс Ивана или его команды: сорванные сроки, демотивация, понижение качества работы. Мы не машины, чтобы идеально соответствовать технической документации, всем так или иначе приходится адаптироваться на новой работе, а команда всегда может пластично подкручивать правила под нового человека.
#ordered-text
05 Сотрудник не разделяет миссию, вижн, стратегию, цели компании
Нет ничего хуже, чем сотрудник принципиально саботирующий решения команды. Такие примеры часто встречаются после резкой смены стратегии вследствие кризиса и/или смены топ-команды, акционеров. Разумеется, большинство человек сами покидают компанию, когда не согласны с ней. Однако встречаются и те, кто по разным причинам пытается остаться, несмотря на сознательный (или не совсем) саботаж. Такой сотрудник может ломать культуру, процессы, негативно влиять на мотивацию всех остальных — в перспективе это может обойтись сильно дороже нескольких его окладов.
#note
Чтобы понять, ставятся ли галочки напротив каждого пункта, — понадобится время (не забудьте поставить себе дедлайн).
Часть 02
Прежде, чем принимать окончательное решение, важно подумать еще и об этом:
Если сотруднику не достаёт компетенций
#list-small
- Можно ли подобрать такую работу, к которой он склонён, или такую, которая будет для него зоной ближайшего развития, и перевести его?
- Можно ли за год компенсировать недостаток навыков и знаний обучением и наставничеством?
- Могут ли его умения и навыки пригодиться в другом подразделении компании?
Если сотрудник деструктивно влияет на коллег по команде
Обсудить необходимость изменений
Почему они нужны и как отразятся на результатах самого сотрудника и на работе всей команды.
Определиться со сроками
Ждать больше полугода вряд ли разумно. Уже за первые 3 месяца будет видно, меняется поведение сотрудника или нет.
Объявить команде
Другие сотрудники должны понимать, что происходит, и иметь возможность поддержать коллегу.
Прояснить ожидания
Сформулировать, какие конкретно изменения в поведении вы ожидаете. Именно в поведении. Чувства, мысли и эмоции сотрудника лежат вне руководительской власти. Например, если сотрудник позволяет себе деструктивную критику других членов команды, можно договориться, какие высказывания недопустимы. Но нельзя запретить сотруднику испытывать эмоции.
Предложить помощь
Озвучить, что именно вы как руководитель готовы сделать для поддержки сотрудника. Это могут быть встречи раз в 1–2 недели для обсуждения промежуточных результатов и сложностей или обучение.
#note
Если за оговоренный срок поведение все-таки никак не изменилось — придется расстаться
Подлость, враньё, разглашение конфиденциальной информации, намеренное (!) и неоднократное нарушение правил — всё это однозначные поводы попрощаться.
Увольнения — часть работы руководителя. Одна из самых важных и сложных, потому что для повышения «концентрации талантов» нужно уметь убрать из команды тех, кто тянет её вниз или расшатывает всю конструкцию.
<<typical-otzyvy-sergey-zelenov>>
